打造连锁企业人才金字塔

连锁企业的人才是按梯队顺序排列的，假如出现任何一个职位的断层就会影响整个门店的运营。上述案例原因如下：

1、没做好人才储备。公司扩张得太快，人才发展没跟上门店的建设。

2、关键岗位没接班人。门店关键岗位一紧缺，就影响整个门店的运营。

3、人才出现断层。从新导购，到初级导购，到资深导购，到主管，到副店，到店长，每个层级都需要有相应的人员。

连锁企业发展得很快，必须加快建设人才梯队才能跟上门店的步伐。

针对高端岗位的人才建设：

1.人才盘点

每季度在企业内部进行一次人才盘点，根据员工的素质、业绩评级，并评估员工在工作中的优势和不足，内外不可替代性，以及在行业的发展潜力与方向。重点是考察员工是否有发展潜力，能否在工作中有所突破。

2.人才选拔

根据人才盘点结果，从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。选拔的标准——主观标准：适应企业文化、对公司忠诚、在工作中起到表率作用、业务精通、有进取心、有潜力的员工。客观标准：业绩指标靠前，季度内无重大违纪现象。选拔方式：内部竞聘、测试、领导评估等。

3.跟踪培养

后备人才的培养是梯队建设的关键环节，进入人才梯队的人员要持续不断地进行培养，可根据不同岗位特点，采取相应的培养方式，主要包括：自我学习、在职指导、项目参与、培训轮岗等方式。

在职辅导：即指定专人对其进行指导，但必须明确指导人员的责任和指导内容，由指导人员对后备人才进行评价，评价可作为其奖励、晋升的参考条件。

岗位轮换：主要针对具有潜质的中高层管理人员，让其了解公司的经营状况，培养沟通协调及适应能力，积累多个岗位的工作经验，助其成为综合能力较强的复合型人才。 主要包括部门内轮换、跨部门轮换。轮换应根据目的来确定方向，轮换岗位之间应当有一定的关联度。比如采购人员可到商品管理、门店管理岗位进行轮换，但是，让采购人员到财务进行轮换的意义就不太明显。

课堂培训：这是比较常规的培训方式，主要是针对专业知识培训和管理技能培训，可采取内训、外训方式。

4.效果评估

每季为一个评估周期，对所有培养对象进行盘点和综合评估，以培训档案为基础，以访谈等形式为辅综合评估。通过评估将所有培训对象分为5类：已晋升、拟晋升、已具备晋升潜力，但尚无适合岗位、需继续培养的、表现差等等。

必须全面细致地对后备人才进行管理，建立成长档案，定期对其成长情况、工作表现进行评估、考核，发现问题及时修正；对于表现不佳的后备人才，应及时调整，保证整个后备人才体系健康正常运行。

5.晋升发展

经培养达到更高级别职位的要求，根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，上报人才梯队中合适的晋升人员。相关部门必须建立人才培养档案，记录人才成长的轨迹，并及时更新梯队人才库。

针对终端岗位的人才梯队建设：

1.蓄水池建设

招聘新人进来，需要考察对公司文化的认可度、接受度，需要考察个人素质是否具备相应岗位的要求。总体来说，连锁企业终端可以说是连锁企业的蓄水池，蓄水池的“水”的质量和数量直接影响到连锁企业人才的培养和发展。

2.培养员工

终端员工的培养除了公司正常的培训和门店日常的训练之外，还可以实施“领带计划”，也就是每位新人都能和资深员工进行“一对一”帮带和辅导，以保证员工的培养速度和质量。

3.职业通道规划

连锁企业为了留住人才和应对快速发展，需要为人员开辟“绿色成长通道”，对于认同企业、具有优秀能力和业绩的人员，缩短晋升时间和拓宽发展通路。

4.关键岗位多设副职

关键岗位人才是企业人才发展的核心。对于连锁企业，店长是关键岗位之一，为了保证关键岗位的人才充足性，需要在关键岗位设立副职，作为晋升到关键岗位的过渡职位。

例如：针对连锁药店，其价值链主要集中在品类规划、采购、门店运营管理、销售这一条主线上，这些方面较为复杂，不确定性因素多，对于任职者的要求相对较高，属于企业的关键岗位，须优先进行人才储备。多设几个副职，如：门店的副店长、药店的副销售代表。

【总结】

连锁企业的本质是复制，复制的核心是人才！