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作者：杨莹 中国区校园招聘经理 强生公司 项目背景： 强生“Finance Leader Development Program” 财务未来领导培训生计划（以下简称“FLDP”）在全球总部创建于上世纪90 年代，2010 年正式进入中国。其目的是为了发展和培养具备卓越财务专业技能的商业领袖，为企业创造价值人才库。同时，在财务管培生的胜任力模型的基础下，以达到以下行为模式： 达成出色的财务业绩 为了培养出色的领导 财务信息合规可信赖 在强生，“FLDP”的受众群体覆盖强生全部业务部门：消费品、医疗器材、制药。因此，在这三大业务部门中，各个公司会在统一时间内招聘管培生，并且在未来的发展上进行统一职业规划。学员在轮岗的过程中将获得相同的机会，包括跨公司、跨地域的工作机会。同时，在财务领域的不同岗位上，技能与行为习惯的培养等也会在这个管培生计划内有所体现。 管培生的招聘： 招聘目标：财务方向专业的应届毕业生。 招聘人数：4-6 名（每个业务部门1-2 名，共三大业务部门）。 招聘方式： “FLDP”经历3 年发展后，其在校园里已经具备了一定的知名度和影响力。在每年的招聘季，强生会针对一些目标学校进行特殊的校园宣讲。除此之外，在平时的校园活动中，强生财务执行官还会到学校进行职业发展规划讨论，让学生提前了解“FLDP”项目的同时，也能对迈出校园踏入社会后，对自身职业规划管理有所了解与认识。 招聘流程： 强生校招部门统一招聘，各个分公司的HRBP 分别自行面试流程的设计与安排。候选人会通过笔试及线上测试（包括性格测试，潜力测试）、群面、终面等招聘流程。 管培生的培养与发展： 培养方式： “FLDP”为两年期项目，共有两次不同岗位的轮岗机会。在整个轮岗期间，强生还提供五次六个星期在美国总部的培训，涉及商务知识、财务技能、财务流程管理、通用技能等培训课程。同时，全球财务管理的高层会与管培生们进行定期访谈。此外，在整个培养过程中，管培生还会得到一些从业务需求或实际问题出发的额外项目（Project/Assignment，涉及流程优化等内容），并且充当项目主管的角色进行管理运营。 关于轮岗。在强生，由于每个公司财务部门架构差异并不大，因此首席财务官以下的架构基本分为3-4 个部分：1 预测、规划与报告；2 BP（业务伙伴）；3 运营支持；4 工厂财务与税收；管培生需要了解财务的整个知识与流程系统，强生会要求其在岗位上进行一年轮岗，而第二年的轮岗将可能跨公司，跨职能或跨地域。（例如上海强生医疗器材招聘的管培生在北京西安扬森进行轮岗）。这样做的目的是希望他们对不同行业、不同商业模式以及不同的工作职能下的财务运营获得全方面的认知。 培养跟踪： 在“FLDP”培养期间，强生对于管培生的发展和跟踪实行四重保障。1 企业高管会担任Mentor 对学员进行辅导，帮助他们快速成长的。2 各个公司的HRBP 会监督整个项目的发展流程与方式。3 来自财务部门的项目领导人会负责管培生在整个项目中的人才发展计划。4 强生“Global Finance”会有专门的人才发展总监进行项目的管理设计、落实与跟踪。 发展路径： 管培生→分析员、会计→高级分析员→财务经理→财务总监→首席财务官→副总裁 这一发展路径同时包括在不同职能部门进行跨职能的发展。 管培生的评估与结果： 评估流程： 对于管培生的评估主要看其个人绩效。整个评估流程为：学员目标设定→期中回顾→目标调整→最终目标达成评估。其中还包括调薪、调岗的校准。强生会将这些管培生的绩效与一般普通员工的绩效对比，也会与整个亚太区的FLDP 学员进行对比，以决定最后的业绩以及是否获得晋升。 评估结果： “FLDP”建立至今，以全球运营的效果来看，已有不少管培生晋升至财务执行官、总监等职位。而对于2010年才引进的中国项目，虽只实行三届，但管培生们的绩效都符合标准，有些甚至特别突出，其中一位管培生在项目实行一年半时，就已提前得到晋升。 另外招聘中心也会与业务领导者（用人单位）进行定期访谈，了解其对于项目的评价。业务领导对项目的倾注度以及流程参与度有所提高，愿意投入更多地资源和关注度促使管培生发展。从这些访谈与维度上的评估结果来看，“FLDP”对于业务需求的满足及未来项目计划的目标达成是非常良好的。 项目挑战： 尽管在强生，有非常多毕业于“FLDP”项目的管培生，现在都身处要职。例如西安扬森的前任总裁出身于管培生，在不同国家进行过轮岗，成为分公司总裁。但就目前校园学生的认知度和行为习惯，他们可能对于第一份工作的选择仍会更加偏向于基金公司、银行、四大等行业。因此在招聘过程中也遇到了很大的挑战。因此为了应对这一挑战，强生对内在进行项目设计时，会更加注重培养的多样化及发展的体系化。对外在进行人员招聘时，会让候选人充分了解项目内容，更为凸显其在企业及整个人才体系内所能获得的发展。同时，使其能够真正了解加入“FLDP”相对其他竞争行业的优势，例如：1 全球总部的培训能够让管培生获得更为全球化的视野。2 跨职能部门跨地区的轮岗，使得管培生提早了解整个财务管理的流程与运营，并且对不同行业、不同商业模式下的财务职能做一个全方位的认知，也能通过项目提前了解与认知自己喜欢与擅长的专业领域。3 从企业管理的角度看待财务问题。 项目启示： 管培生项目的计划与执行只有从实际业务需求出发，整个项目才会得到业务的充分支持。项目的执行需要从公司层面主导，匹配各种相关资源。 从培养与发展的角度去考虑人员招聘，后期如何培养与发展比通过各种方式招到优秀人才更为的重要。 企业应合理的管理管培生进入项目的期望值。在强生，项目负责人在招聘阶段，就会将项目的内容以及完成后的情况如实告知管培生，帮助候选人有效地管理进入项目的动机，使得企业与管培生就项目的目的和意义保持信息对称。 管培生的培养发展需要体系化，并且在项目实行前就进行整体规划与安排。项目负责人与业务高管就人才的发展与落实必须充分沟通并达成目标一致。另外，在执行过程中，强生还将管培生的培养植入辅导者（Mentor）及直线经理（带教者）的个人KPI 中，将这项职责与其个人的绩效挂钩，以确保业务管理者能够更为尽心并负责的培养发展管培生。 管培生项目在校园产生影响是需要时间的，经过多年的改善与调整，真正产生成功的案例后才能产生其影响力。而其中最大的保证仍然是后期的培养和发展。因此，只有学生进入项目后真正得到发展，他们才会在校园口口相传，企业才能建立更为良好的口碑，持续性的招到优秀学生。否则，即使企业获得优秀生源，学生在项目中得不到良好发展与锻炼，管培生项目的影响力也只会慢慢无声无迹的消失。 来源：智享会《第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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