  文章来源 | 科尔尼公司：Eric Sauvage，Charles-Etienne Bost，Samuel Cazin，Luca Olivari 个人微信 | hello_SSX 重建互信关系是一项挑战。它意味着公司要积极尝试，调动员工积极性，使其重新融入工作——通过重建信任的文化氛围来重现创业企业的魅力。显然这不容易，但是值得一做，因为越优秀的雇主能创造越高的回报（见图1）。  是什么造就了一个信任度高的组织？答案简而言之是一种政策，该政策要求明确评估、衡量并把握管 理层的管控和授权。就这一方面而言，较典型的低信任度组织与之形成了鲜明的对比。在这样的组织中，管理人员极少考虑信任度问题，政策和技术的采用常常是出于其他深思熟虑的商业理由。 20世纪90年代曾开展过一项有关汽车行业产品开发的重要研究，主要分析了日本企业比美国企业在 产品上市时机和质量指标上的表现更加突出的原因。这些企业是怎么做到的呢？在日本企业中，产品 经理是备受信任的且经验丰富的资深人士，被授予了必要的权力，能够快速制订决策。他们实际上是 全权负责的迷你CEO。而在美国，产品经理这一职位通常地位较低，属于基层协调性岗位。他们得到 的信任有限而且所拥有的权力也很少。 美国企业缺乏信任和赋权，其产品创新很少，而且市场份额丢失，就连一度由美国企业主导的行业也出现了相对的下滑。 在这个世界，确定性和预测性似乎已不复存在，对信任有所期待，尤其是以信任作为商业成功的条件，这种想法可能很天真。然而一个无法避免的简单、基本而又可以衡量的真理是：公司是由具有信念、主张、感情、原则、信仰、创意、观点和哲学思想的人所组成的。同样是这些人决定了是否作出某项决策、是否开发某个创意、是否开展某项活动。 如何让你的员工作出正确的决策、开发正确的创意或者开展正确的活动？简而言之：信任。通过积极打造、维护并投资于一个以信任为基础的组织，你就能够确保你最重要的资产能够自由地证明其价值，而且你能够从他们的最佳表现中获得收益。 在职场建立信任关系是一种相互的活动。公司信任员工的工作，并证明自己值得员工的信任，让员工通过个人素养、行为和行动表示对公司的信任，从而培养信任的文化。领导团队应培养与员工的关系，分派权力，不要过度控制，并向员工沟通明确的价值和责任。Lion Nathan是澳大利亚食品和饮料行业的领先企业，是一个建立在信任基础上的公司典范。在与科尔尼访谈时，Lion的前任CEO罗布· 默里（Rob Murray）讨论了为何接纳员工的失败这一点非常重要。“我希望我们的员工做各种前沿性的试验，尝试新的事物……不要拿整个公司做赌注，但是要给员工自由，给他们自主权，信任他们并让他们尝试。我们花费了很多时间说失败不要紧；你第一次尝试，失败当然是不要紧的……失败不要紧，但是不要忘了吸取经验教训。下次再来，快速适应、灵活思考并做得更好。我曾见到我们公司有些人得到了很出色的评价，但表面上看这些员工从事的工作并未能产生预期的结果。尽管如此，我们仍然认为这些人非常出色地完成了任务。我希望我们在公司内建立足够的信任，允许员工偶尔失败， 当然不能一直失败。” 现在Lion Nathan仍然是以信任为基础与员工建立关系的少数公司之一。 在越来越多的公司中，信任已逐渐濒临灭绝，这些公司的数量要比我们愿意承认的多。原因显而易 见，不一而足，其中包括：业务行情变动和裁员、员工太少而工作太多、未能掌握所需技术、缺乏培训、职业道路不明确。 公司常常意识不到他们存在信任上的问题。在咨询工作中，我们经常协助客户解决战略性和运营性的挑战，但是大部分情况下，缺乏信任是这些挑战的驱动因素。实际上我们通过观察发现了“危害信任的疾病”，即臃肿、多疑和盲目（见图2）。   一家全球领先的家庭和个人护理用品企业拥有多种产品、品牌和销售渠道，它很好地说明了组织臃肿的影响。该公司从小规模起家，形成了富有创业精神和不规范流程的文化。但大规模的国际化增长最终使其成为一个“太过庞大而难以驾驭”的企业集团。责权不清导致效率低下和失利，而且出现多个销售团队向同一客户销售的现象。创业精神和创新的想法荡然无存。 要重新强调那些公司赖以成立的基本原则，才能重建以内部信任为基础的关系：这些原则即责任、创业精神、专业知识和协作（见图4）。这4个原则表明要信任你的员工并期待他们以信任作为回报。  当你分配任务的时候，员工希望被给予应有的权限，并对结果负责。分配工作时，首先要明确定义角色并指定目标，务必明确阐述：达到这些目标会对实现公司更大的目标有何帮助。当员工知道他们要完成什么之后，给他们提供完成目标的工具，包括预算和资源，并预留灵活调整的空间，明确达到这 些目标之后的奖励。奖励和激励并不一定是经济上的：对更大的目标有所贡献，这种意识本身就是一 个巨大的推动力。 授权并不意味着放手不管。提供指导并选择性地检查结果也很重要。我们的原则是“信任但要检 查”，同时还要持续进行自上而下的管控。游戏规则应该是明确的；实际上，明确性比采用最佳流 程更为重要。 我们近期开展的一个酒店业项目证实了这一点。多年以来，某国际领先的酒店集团提倡酒店的管理层人员对损益负责。每名酒店经理以主人翁的态度经营负责的酒店——如同自己投资了该酒店。但是随着这一行业日渐复杂，这种责任制的战略越来越难以维系。随着竞争的加剧，营销战略、网上预订和 客服中心都由集团层面开发，酒店经理无法再管控酒店的损益。预订价格由预先设定网上和客服中 心，房间按照旅行社的合同被预留，房价由复杂的定价模型确定。 我们到现场参与项目，认识到旧的业务模式——“企业家网络”——必须保持不变。毕竟这一模式是该酒店集团成功多年的原因。虽然游戏规则已经改变，但酒店经理务必要严阵以待，制订决策。那么，成功的关键就是让酒店经理负起经济和商业责任，同时确保他们能够从集团的品牌和规模经济（动态定价、采购、房间概念设计等）中受益。 即使客房的客人都是网上预订的，仍然需要由酒店经理在入住率较低的时候采用替代性销售渠道增加预定量。在本地有会议要召开的时候，酒店经理能够增加本地机构的客房预订数量。酒店经理能够作出提高房价的决策，因为他知道附近召开的会议将能够保证入住率。在这样的环境下，虽然酒店经理有很多东西要学，虽然有集团的工具支持，但这些经理仍然要负责酒店效益并且保持决策力。 创建了这种管控模式，企业总部和经理的角色就都非常明确清晰了，该酒店就能够避免增加不必要的复杂性和冗余组织，防止公司结构臃肿。企业总部的任务就是提供利用新技术所需的基础设施，而经理们知道他们有责任和权力去追求本地利润最大化。 选择合适的人才并促进其职业发展这一点非常重要。清楚你寻找什么样的人才——确定合适的人格特 质——然后制订筛选机制，在公司内外部挖掘这样的人才。虽然“人才”可以指个人，但如果这些个人置身于合适的团队之中他们就能快速成长。因此，团队结构应该与理想的结果相匹配，而且要平衡所有团队成员的技能。 最后，为了确保企业家精神和创新能够成为文化的一部分，要不断地鼓励员工。将创造力和新想法设为个人和集体的目标，提供与这些目标相应的奖励，表扬成功的人，但不要惩罚失败的人，这样就能够达到鼓励的效果。 本田公司和丰田公司是这一点的良好例证。本田提倡失败乃成功之母：一百次的失败终将带来一次成功，不尝试新创意，就无法积累经验，更不会获得成功。丰田则采用持续改进系统：充分依靠丰田的人才，通过他们的改进建议来促进公司发展。 但重视专家并不意味着赋予他们管理上的职权。 应该将专业知识视为公司的关键资产，及早确定公司内部需要掌握的领域。还要填补空白，识别并管理风险。我们建议，将掌握某个领域的知识作为员工工作说明中一个重要部分。 最后，专业技能应该是公司的一条职业成功之路，公司应对专业技能提供奖励——不仅可以通过薪酬和激励措施，还可通过资历和认可的方式。管理级别的升迁不一定适合用作对专业技能的奖励。专家能够带来的增加值是为关键课题提供有效建议的能力，而并不一定是作决策的能力。很多公司给专家提供了专门的职业路径，以此认可他们对公司的成功作出的贡献，例如数字安全解决方案领先企业Gemalto。 项目应该是按优先级排序的，而且对项目的定义必须达到一定的详细程度，且这种程度应该是可以管控的。每个团队应该设置唯一的项目经理，对项目结果负责。每个项目应该配有充足的预算、充分的 计划和切合实际的时间安排。最重要的一点是要明确阐述项目的交付成果。 为了促进协作，改善沟通和项目问责机制，应该对在同一地点工作的项目参与者重新组合。项目管控应该具有合理的集中程度。 应该以物质刺激鼓励员工参与项目。应该在项目开始的时候设计项目经理和参与者的激励机制并且将结果公开。成功的项目应该在公司范围内进行交流，该项目的参与者应该获得提拔。在公司内，拥有成功项目的参与经验应该成为在职业道路上成功前进的重要因素之一。 公司如果能够赋予员工责任、鼓励企业家精神和可掌控的冒险活动，培养并奖励专业技能，营造以协作为成功基础的环境，那么它就能够将建立个人和企业互信关系所需的要素落实到位，为实现高绩效 奠定基础。 我们曾无意之中降低了公司的信任度。而世界的复杂性和近期的金融危机要求我们修正并重新思考之前的做法。这一环境迫使我们重新审视我们的IT汇报机制和管理模式，提醒我们关注（再次）人的潜力。 作为一个管理咨询公司，重建信任的任务是令人兴奋的，因为信任是转型的一个主要杠杆。为实现业绩的可持续性，创造竞争优势，重建互信关系无疑是一种具有吸引力的低成本、高产出的方式。  |
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