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在我们遇到的大多数公司中，一线经理的作用仅仅是监督数量有限的员工，通常以“跨部门”的身份将信息从高管传递给工人。这些经理时刻关注着事情，执行计划和政策，报告运营结果并迅速解决问题。换句话说，一线经理的目的是传达决策，而不是做出决策。确保遵守政策，不需要使用判断力（当然也不要制定政策）；并监督改进实施，而不是提出想法甚至实施改进。 我们的经验表明，该系统使公司的生产力下降，敏捷性下降，利润下降，但是可以更改。在成功授权一线经理的公司中，由此产生的灵活性和生产力可产生可观的财务回报。例如，一家便利店零售商将工作时间减少了19％至25％，而销售额却增长了近10％。通过将商店经理花在管理上的时间减少了一半。重组其工作（及其员工的工作），以专注于与客户最相关的领域，例如商店的整洁和收银机的促销工作；并创建易于理解的绩效指标，从而使管理人员现在有足够的时间每天指导员工。 关键是要把工作能动性转移到前线经理那里，他们有时间并且有能力解决其特定商店，工厂的独特情况，预见麻烦并在开始之前阻止它；并鼓励工人寻找自我完善的机会。在经济困难时期，提高员工的生产力比平时更为重要。 即便如此，经理们通常仍无法真正指导第一线。例如我们对零售区经理的调查显示，他们花在前线员工上的大部分时间实际上涉及审核标准的合规性或解决紧急问题。在我们调查中，部分地区经理仅将4％至10％的时间（每天仅10分钟）用于教练团队。换句话说，零售业的区域经理可能每月花费少至一个小时的时间来培养更初级但又至关重要的商店经理角色。 这些缺点根源于工业革命的初期，当时制造工作被分解为高度专业化，重复性强且易于观察的任务。例如，没有人造出整只鞋子。每个人每次都以相同的方式锤击钉子，从而最大程度地发挥效力和效率。员工不一定对整体工作有所了解。因此，主管（通常是擅长工作的人）被雇用来执行详细的标准和政策，本质上是充当工人和决策者之间的突破口。许多制造公司仍然使用这种方法，因为至少在短期内，它可以在一线获得高质量的结果。 尽管对执行力的关注很重要，但仅专注于执行力会产生长期的隐患。这种专心致志没有时间去应对新的需求（例如更高的产量或质量），更不用说放眼大局了。结果是工作环境缺乏灵活性，几乎没有鼓励改进的机会，而且工人及其经理之间士气低落的风险增加了，而这一切都使公司付出了高昂的代价。 一线管理不善的后果可能对服务公司尤其有害，因为研究人员一直在不断地发现面向客户的员工的态度和行为与客户对服务质量的看法之间存在因果关系。在服务行业中，研究发现，三个因素会影响绩效：工作氛围；团队共同行动的方式和完成工作的方式；以及员工的敬业度，承诺和满意度。领导力，尤其是监督的质量以及主管与团队之间关系的性质，对这些领域的绩效至关重要。显然，一线经理的典型工作模式和态度不利于取得良好的业绩。 例如，在一家北美医疗产品分销商中，一位主管反映该公司“就像加利福尼亚州一样，到处都在发生森林大火，没有计划阻止它们。许多危机的情况都没有计划，我们一直处于这种模式已经很久了，尽管我们迫切需要这样做，但我们不知道该如何停止和计划，我希望我知道如何干预。”由于前线经理忙于解决问题，因此他们没有时间退后一步，查看长期的性能趋势，也没有发现（并试图阻止）新出现的性能问题。因此，难怪该公司的业绩开始下降：库存在增加，运转中的错误变得更加频繁。如果公司无法维持良好的运营管理，他们也可能陷入一线麻烦。 在最佳实践公司中，一线经理将其时间的60％至70％分配在基层，其中大部分时间用于高质量的个人教练。这些公司还授权其经理制定决策并根据机会采取行动。底线收益是巨大的，但是要获得收益，公司必须从根本上重新定义他们对一线经理的期望，并重新设计这些经理及其下属所做的工作。 为了让商店经理了解可能的情况，该公司向一些经理小组展示了一种完全不同的样板店。在那里，例如库存的工作流程所花费的时间比公司的普通商店要少得多，这是因为将相似的产品组合在一起，并且大量库存被存储在一个公共且更易于访问的位置。清洁变得更容易，因为布局得到了改善，员工拥有了设备和耗材，可以更频繁，更快捷地进行清洁，如果有的话，引入“现在简单清理”策略。这些步骤创建了一个更具吸引力的商店环境，简化了员工的工作，使员工与客户互动的时间得以释放，并减少了经理在处理这些方面的问题上所花费的时间。 |
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