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缪晓军：一个私企的法务管理 ■ 缪晓军（图），执业律师，现任江苏盛氏国际投资集团有限公司法务部经理。2000年取得律师资格后，加入江苏维世德律师事务所律师，2004年进入法务行业，任江苏华尔润集团法律科长。缪晓军也取得了信用管理师证书，知识产权工作者资格，职业经理人岗位证书。 从律师到法务 PEKNit： 你为什么要进入法务行业？ 缪晓军：在刚刚开始进入这个行业的时候，仅仅是把它作为一个谋生的手段，但是管理大师韦尔奇说:“法律风险是一种商业风险,商业管理人员有责任像管理企业商业经营的其他风险一样管理法律风险。”再看到国内企业对法务的迫切需求，越来越重视法律工作，联系到发达国家的公司法务发展，我猛然顿悟到原来可以把法务作为一个职业，更是一个事业来做。 这让我调整了思维方式和角度，对于法务工作，不再是单纯的被动去面对，而是有了更多的思考，也才让我在法务工作上有了本质的提高。 PEKNit：从律所转型进入法务行业时，你有十足的信心吗？ 缪晓军：坦率地说，作为公司法务到公司上班的第一天是忐忑不安的。因为自己虽然是执业律师，但法务工作毕竟是一个全新的职业，对于企业法务要干什么，怎么干，以及法务在企业的定位不是完全的了解，没有相关的工作经验，只是狭义的理解为与法律有关的事情。当时分管主管对我说，“你先多看看，多了解，再来决定怎么做。”这对每一个从事法务工作的新人都是很重要的。法务和律师的工作内容有交集的地方，但也有很多的不同，需要用心去体会和总结。 组织架构：兼得法务的服务性与独立性 PEKNit： 介绍一下你们部门的运作模式 缪晓军：我们将法务部定位为法律风险控制处置部门和咨询性服务部门。部门经理向总部分管副总裁汇报工作。 现有法务主管3人（不包括法务专员和兼职合同管理员），每一个职位都有不同的任职标准、权限和工作内容，按公司的主要投资和业务方向划分为对外投资、地产、一般事务3个组。 组与组之间并不是完全隔绝的，只是工作的内容有侧重，部门的业务资料为大家共享，工作内容除非涉及秘密，均通过内部管理系统为部门每个同事知悉，同时考虑到各个子公司的办公地点分散，根据实际情况采用派遣的方式将法务派驻到各个子公司，保持法务意见的独立性。 这样的管理做到既有明细分工，又有协调统一，同时还考虑到了人才梯队的培养和替代性。 PEKNit：你刚才提到法务管理模式适应子公司驻地分散和保持法务意见的独立性。我相信我们的读者对此会非常有兴趣。你可以再展开一些细节吗？ 缪晓军：我们根据公司业务和下属子公司办公地点分散的特点，为了既能发挥法务的作用又能最大地保持法务的独立性，坚持将法务人员放在经营管理第一线，同时在管理模式采用自上而下的垂直管理。具体来说，垂直管理包括三个方面： 1、运作流程上的垂直管理：根据不同的管理规定介入不同管理流程，在总部相关部门制定业务流程的时候，就考虑到法务节点的切入，这一点对于子公司的法务人员能否顺利开展工作十分重要； 2、法务人员的垂直管理：集团法务部人员和下属子公司法务人员皆由集团人事部负责招聘和解聘；下属子公司法务人员分别对集团法务部经理负责，其任免、工资、和奖励发放由集团负责，年终绩效考核由法务部会同下属公司总经理共同进行。而且，下属公司的总经理的评价主要为日常行政方面，所占考核系数较小。这样的设置，主要是为了保持法务的独立性，也为了在子公司的工作法务有部门归属感。 3、诉讼上的垂直管理：所有形成诉讼的法律纠纷必须报法务部，由法务部统一负责处理，包括对外的律师委托。 法务部员工管理 PEKNit：既然法务人分散于各地，集团法务部如何做到垂直管理？ 缪晓军：由于法务人员相对分散，我们在业务管理上更多的是通过集团自动办公系统来汇报工作，同时坚持周一的例会制度和每周一次的学习制度。 特别是学习制度，很重要。其主要方式是由每个法务人员自选课题进行不少于2小时的讲解。这一方面是为了培养大家的主动学习能力，另一方面是为了提高大家的演说能力。此外我们还有重大案情讨论制度等，这些制度，让所有的法务感觉自己虽然不是每天在一起办公，但是都有强烈的部门归属感和责任心，而这恰恰是做好部门管理的关键。 PEKNit： 你如何保持部门薪水计划的竞争力？你认为有市场上提供了足够的资讯帮助你评估法务雇员报酬水平吗？ 缪晓军：实事求是的讲，关于法务报酬的信息很多都是我个人通过与同行进行交流获得的，现在很多人才网站提供的薪酬报告并不能准确反应法务市场的实际薪酬水平，这里面有统计的原因，也有地区水平，公司类型，行业的差异的原因。 由于职业的原因，我经常与同行进行交流，对法务市场的整体水平有一个大概的了解，因此会给人事部门有一个大概的合理区间建议。一般来讲，我们在考虑给法务定报酬的时候，首先要考虑的是公司员工的整体薪资水平，再考虑职位区分，最后考虑个体化、业务方向差异。这样的主次考虑，是因为，法务虽然很多是从执业律师转型而来，不管你以前怎么样，但到了法务这个体系，就必须要遵循这个体系的游戏规则。而且，作为一个企业来讲，薪酬也是一个体系，内部的稳定是第一位的，如果每个人都想跳出这个体系，就会造成失衡，就会造成对整个体系的破坏，论语讲“不患寡而患不均”确实是有其深刻的道理的。当然，如果你想突破这个体系，那你必须有突破的道理和条件。基于这样的原则，最大程度上使每个法务的待遇水平都是恰当的。 供应商管理 PEKNit：你如何选择律师事务所？ 缪晓军：对于律师所的选择，我们侧重于服务的及时性和解决问题的有效性上。目前还没有有效的评估工具。在内陆，很多律师所的选择权并不在于法务，更多的取决于公司高层个人的决策。特别是选择本地律师所时，更倾向于考虑在当地名气、与司法部门的紧密度、与高层的个人关系这些因素。这在民营企业较为普遍。但在涉及高端或者是专业性比较强的业务时，我们会选择专业性更强的律师，而不再将其与当地司法部门的紧密度作为衡量标准，更多的依靠法务依靠行业判断进行遴选、推荐。 法务部角色的发展 PEKNit： 财务和法律风险不是企业仅有的风险。道德风险在如今的监管环境下也很重要。“公司社会责任”要求企业组织中存在一个“道德检察官”机构。您觉得法务部在这一领域能扮演何种角色？ 缪晓军：法律不能解决所有的问题，所有的问题也不能都依靠法律去解决。现在有一种倾向，将员工的纪检监察交由法务来做，我不赞同这样的做法，“道德检察官”更多的应该是由审计和人事部门去完成，当然这里的审计不是狭义的财务审计，而应该包括管理审计、生产审计等。法务在这里面应该更多的是侧重于提供技术支持。 PEKNit：你觉得一个较为理想的法务部是什么样的？ 缪晓军：看到“理想的法务部”这个词组，我第一想到的是有独立的高层阶位的部门设置，然后想到的才是实质的东西：“有权威的法律管治机制，专业化的公司律师队伍，突出重点的法律风险防控体系，持续定期的法律风险评估机制”。 理想的法务部就是仅仅为了一个形式，这也许在外人看来比较可笑，但是熟悉法务工作的人，就会深深知道法务部门独立设置是法务发展的一个里程碑的外在标志。 俗话说“有为才有位，有位才有为”，我国目前法务的建设尚处于起步阶段，很多公司并没有法务部，法务在公司中的地位也极其有限，一般在财务部门或者审计部门或者行政部门之下或者实际受控于这些部门，导致法务人员的层级低，法务的意见不能“达天听”，而且在传统思维里，法务的风险控制与效率和利润存在矛盾，在具体执行中难免会有抵触。因此，很多法务人员抱怨，不能独立开展工作，不能有效的对企业的管理提出法律风险意见，业务范围狭窄，一般是进行合同的审理等“工匠师”之所为，很少参与公司的重大决策，成为公司“设计师”，而事后补救却往往为时已晚。 可见，设置层级较高独立的法务部门对真正去名正言顺地开展法务实质的东西是何等的重要。最近国资委在央企、国有企业强力推行总法律顾问制度，委派法务总监，亦可为佐证。 PEKNit：你加入法务行业已有四年。说说你的感受好吗？ 缪晓军：我觉得，在法务部工作，最有意思的事情莫过于按照自己的理念和实践逐渐完善公司的法务体系，看到公司的法务体系从无到有，从局部到全面，从表层到深处有系统、有步骤的完善并有效运行起来，还是很有个人成功感的。 当然也有很多挑战。最大的挑战是如何能将你的法律服务营销给公司的每一个人，让法务工作能在深度和广度上拓展，让公司其他部门能认可你部门的价值，只有大家在理念上认同你，你的所有关于法务工作的实施计划才能变为可能，也才能无障碍贯彻下去，我认为那种上来就大刀阔斧就行激进推进是不能长久，也不可能构建一个完善的法务体系。在大家的眼里，法务不象生产或营销等部门一样能为公司直接创造价值，反而老是在提意见，影响效率，但他们忽视了一个事实，就是法务其实是在间接的为公司创造价值，“法律风险造成损失的减少就是利润的间接增加！” PEKNit：我们听到一些年轻的读者抱怨法务工作不被重视，总是梦想到律师事务所去做一个真正的律。你对他们有什么建议？ 缪晓军：我个人遵循儒家的“中庸之道”中的“慎独自修，忠恕宽容，至诚尽性。”和佛教禅宗的“内省、觉悟”，特别是法务的作用还没有广泛被大家认可，法务（公司律师）的收入和社会律师存在比较大的差距，法务在转型期的个人成功感相对比较低的情况下，更应这样去调节自己的内心，“润物无声”地影响管理者和员工。 而且，法务的发展除了法务人员本身的努力外，管理者的风险理念往往起着决定性的作用。而管理者的风险理念的提高需要整个社会去推动，不管是正面的舆论引导还是反面的教训，这不可能是一日、一人之功。但是我相信，随着整个社会的健康发展，会越来越重视法务工作，会有上一个新的台阶。 |
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