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《天国王朝》里，萨拉丁一番苦战，终于拿下圣城耶路撒冷，仆从问他，耶路撒冷意味着什么，他说“Nothing，Everything！” 管理是否也是如此？在斯隆、韦尔奇、稻盛和夫那里，管理足可以再造河山，Senior consultant可以口若悬河地给你讲一天战略、组织和管理如何决定了企业的生死。在另一些人眼中，管理者就是躲在办公桌后光说不练的人，是机场书店循环播放的大师们——他们打鸡血如此认真，把自己都感动了。 如何界定管理在企业发展中的地位？深入剖析历史上的“管理神话”，熟读管理史，我们能得到很多启示。 在斯图尔特·克雷纳的经典之作《管理百年》Management Century中，作者梳理了二十世纪以来，管理理念和管理方法的变迁，并述评其得失，从泰勒的科学管理到福特的大规模生产，从斯隆的通用汽车到人性化管理，到风靡一时的定位理论和战略管理。克雷纳相当流畅地展现了，管理如何在二十世纪丰富的商业实践中，不断被创造，又不断被颠覆。 百年管理史，最重要的结论是什么？ 国人对管理的需求如饥似渴，一位中文推荐者在推荐序言中，强调希望读完本书，能注意到：“‘管理’不是企业的附属或者束缚，而是其核心竞争力和长久生命力的基础。” 如果把“管理是企业核心竞争力和长久生命力的基础”作为全书的结论，《管理百年》的意义将大打折扣。恰恰相反，最有价值的，是克雷纳雄辩地指出了管理的不稳定与局限性。 《管理百年》不是一部管理的光荣簿，而更像在描述一个管理的漩涡：每一次新的管理理念，都试图救正现行管理中的缺陷，但却同时都孕育着自我毁灭的种子，迅即被新的管理思潮所颠覆。 正如作者所总结的，“二十世纪是管理的世纪”，不断涌现着的管理思想，伴随着成功的商业实践，迅速被全世界所认知。 第一个人尽皆知的管理学家泰勒创造出了科学管理理论，他指出“管理者的职责在于衡量”，如果能合理地衡量雇员在工作过程中的任务量并加以优化，会导致生产率的快速提升。因此，泰勒要求建立一个致力于监督、测量和观察的管理者体系，也就是至今仍被广泛运用的“中层管理者”。他们的任务，就是监督、衡量和观察，却不作出决策。“这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造除了影响企业效率和决策的最大障碍。” 把泰勒的管理思想推向极致的是福特。他的流水线生产模式， 创造了一个时代。克雷纳回顾福特时，却指出“福特的公司，建立在恐惧和猜忌的基础之上，不管他取得了多么伟大的成就……事实上，福特是一部生动的反面教材，告诉我们不该做什么”，在T型车取得胜利之后，创新最终失去了活力，直到为时已晚，回天乏术。 继之而起的，伟大的职业经理人斯隆先生，发明了多事业部的形式，开展了分权化改革。至今，全球500强企业中，有80%以上采取这种模式。但是，其缺陷也开始暴露。斯隆的分权结构，要求建立复杂的汇报系统，并通过设立各种专业委员会来掌握最终决策。由于横向协调的需要越来越强，委员会越来越多，决策效率加速下降。原先给事业部设定的严格目标和单一的成功标准，扼杀了企业的主动创新意识。到20世纪60年代末，“斯隆在企业集权与分权之间维持的精妙平衡消失了，取而代之，融资成为企业的主要功能，当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使他陷入瘫痪之中。” 如何激励组织？麦格雷戈的理论最为人所熟知，他首先建立了X理论和Y理论，X理论假定，普通人天生不喜欢工作，只要有可能，就会尽量避免。基于这一假设，组织需要权威，需要控制、惩罚和威胁。Y理论则相反，假定人们渴望并需要工作，会从工作中获得自我满足，因此，人们需要尊重、信任和授权。以Y理论为基础，他设计了宝洁的自我管理团队。但是，倡导终身就业、关心员工、协商决策的日本企业，赢得了一个时代，很快调入了“失去的十年”，如今，他们还在继续失去。 德鲁克的《成果管理》和钱德勒的《战略与结构》，拉开了战略管理的全盛期，并延续到今天的中国。钱德勒说：战略和组织结构是两个核心问题，战略先于组织结构，企业应当首先设定好最合适的战略，再决定那种组织结构适合这一战略。很快，钱德勒就被明茨伯格批判得一塌糊涂，明茨伯格用大量的实例表明，战略的制定和实施严重脱节，并且无法规划创新，而创新是企业发展的核心意义。“规划在于划定和保留范围，创新不在规划视野内。” 不需要举更多例子了，管理观念和工具的变迁，正在不断加速。一个时代有一个时代的产业，也有一个时代的人，然后才有一个时代的企业，最后才有了成功的管理。遗憾的是，管理者经常在社会变迁和产业变迁的大潮中迷失了。我们可以看看，泰勒的时间管理理论，是如何因为产业和社会的变化走向没落，又如何借尸还魂，影响至今。 泰勒的时间管理之所以在福特的工厂中大收其效，在于当时的产业以体力劳动为主的现状，诚如泰勒所言“如今，对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是纯苯迟钝，心智如牛。” 这种管理思想看似已销声匿迹，实则影响至今。在前几年流行的《企业再造》中，钱皮和哈默大声宣称“关注企业的机制，而非愿景和战略，从根本上思考业务流程并实现关键指标的大幅度提升”。衡量工作任务，并以此建立时间表，使工作高度地流程化和制度化，这种管理思想，毫无疑问是时间管理的嫡亲。至今，很多管理者仍以流程制度为其管理旨归。 但是效果令人沮丧。德鲁克指出，管理学让体力劳动的生产力提高了50倍，但在今天对节省管理成本几乎无意义。至今，尚未有非常成功的例子表明，流程和机制的塑造有多大的突破性意义。管理者足该扪心自问，耗散了多少精力和时间在固化流程和机制上，却收效甚微？ 是时间管理的原理错了吗？最好的解释来源于管理之外。德鲁克首次发现了本质：知识工人已经取代体力劳动者成为生产的主体，人们对衡量知识工人的工作成果，仍然没有有效的工具。知识工人按时按量交出的ppt，你根本无法分辨究竟有多少真知灼见，有多少人云亦云。既然如此，把时间和精力放在流程和机制的塑造上，无异于南辕北辙。 如果企业注意不到产业和社会的深刻变化，仍然执着于完善流程机制，设计复杂的考评机制衡量工作效果，岂非缘木求鱼？ 产业思维，重于管理思维，企业家首先是把握产业机会的人，其次才是优秀的管理者。企业的能耐有限，它只能在产业发展和社会变迁大潮中分到一杯水，而管理就是那个接水的杯子。只要你说你渴了，就会有人给你一堆杯子。企业家在这些杯子中，无论选择哪一个，都是错的，因为他应该做的不是选择杯子，而是去找水。 商学院和咨询公司如此兴盛，以至于每个MBA和咨询师都在兜售各种杯子。但是，产业思维经常是管理者的短板。因为产业思维不能从管理中得来，它只能从客户、技术、区域市场中去发掘和创造。产业机遇时时变化，管理也应当随之时时变化。太多的概念和工具助长了管理者的自大，也让企业家目眩神迷。 这些令人目眩神迷的概念中，最迷人的那个是战略。制定一个完美的战略，然后到达我们预定的目标，多么令人向往。实际的情况如何呢？ 一些企业家最擅长从军事家那里去学习战略，但是，企业打败了对手，就取得成功了吗？答案显然是否定的，家乐福和沃尔玛再打得风起云涌，电商的崛起却把他们一起推向了墙角。IBM，惠普，宏碁在PC业务上大费周章，结果是一起陷入困境。摩托罗拉和诺基亚的结果更是让人唏嘘。道理已被克雷纳讲明：”以军事来比喻企业，吸引力在于它很明白地说明了你的敌人是谁。“可是，新经济就是要颠覆，过顶传球比比皆是，战略卡位的思维经常要受到挑战。结果经常是，没有战略性地成功，而是如你所愿的失败。 按照战略管理的理念，制定战略之后应当配置相应的组织架构。但彼得斯的研究表明，随着时间的推移，是组织结构决定了他对目标市场的选择，而不是目标市场决定了组织结构。制定战略的管理咨询师们何从而知目标市场的变化呢？他们也不可能了解一个组织适应什么样的目标市场。最后的结果只能是，轰轰烈烈的战略变革，就像拔萝卜填坑，折腾了一阵，萝卜还是那些萝卜，坑还是那些坑，只是萝卜缨子排列得更整齐些罢了。 有多少战略得到了实现？明茨伯格《战略规划的兴衰》一书给出的结论相当残酷：不到10%。 战略为什么会失败？归根结缔，还是管理思维盖住了产业思维的风头。产业思维驱使人们洞察世界的变化，及时做出反应。管理思维则试图把一切按照既定的次序和时间表严格执行，划定。自从有了战略，只有老板专注于成功，而绝大多管理者专注于对世界的变化充耳不闻。要知道，根据德赫斯和壳牌对长寿企业的研究，对自身环境的敏感，排在四个主要特点之首，其他三个分别是有凝聚力和强烈的认同感，宽容和在财务上保守。 比起无战略更可怕的，是有了完美无缺的战略。 财富500强的平均寿命，只有40-50岁，仅是一个大的产业的盛衰周期。时不我待，快点去找水！不断解决找水过程中遇到的问题。在这个过程中，管理的方法和范式都必须随着问题，因时因地而变。不要试图去设计轰轰烈烈，整齐划一的管理范式。你需要容忍一定程度的混沌，那些试图引导你得到确切、简洁、一劳永逸的答案的管理方案，正把你吸入一个又一个的管理漩涡。 Everything is nothing，只有永远的追问，才是真正答案。在产业和社会浮沉的大潮中，企业家永不停止的求索，才是打开世界唯一的万能钥匙。 |
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