张瑛 | 电气亚太组织和发展经理 | 伊顿（中国）投资有限公司研发胜任力模型的建立目的与概况伊顿集团的领导力模型全球统一，然而对于研发人员的职业发展似乎缺乏足够具体的支撑。从组织需求的角度出发：1、明确研发管理者管理团队的更高认知；2、营造促进专业技能发展的环境，鼓励个人更多发挥创新能力。从员工需求的角度出发：1、建立清晰的职业发展路径和相应的标准；2、指导员工成为成功的研发技术专家。 在此基础上，2013 年电气电能质量业务单元HR 基于组织和员工两个方面的需求，通过设计研发胜任力模型，为研发人员明确非管理通道的职业路径及其胜任力要求，帮助研发人员更好管理和支配自己的职业发展方向。 研发胜任力模型包含5项胜任力及其三个层级的关键行为，适用于电能质量业务单元亚太区所有研发人员。
高管对研发胜任力模型的支持建立研发胜任力模型的目的非常明确，即从业务需求出发，帮助研发人员明确未来职业方向。因此亚太电气电能质量业务管理层（业务单元总经理、研发总监等）非常支持建立研发系统的胜任力模型，他们在准备和建立之初都积极配合，协调业务资源支持HR的工作。
建立研发胜任力模型1 建立研发系统胜任力模型的关键点 超过50个关键研发经理（主管）访谈胜任力词条来自Lominger建立模型的方法论来自HAY与集团领导力模型和全球的研发模型统一，不冲突。 1 研发胜任力模型的建立过程 技术阶梯需求和业务集团内部情况的分析 一方面，研发胜任力模型的设计是在建立研发系统职业发展双通道基础之下，HR首要做的是分析技术阶梯的需求，为工程师明确非管理通道的职业路径，帮助工程师更好管理和支配自己的职业发展方向。 另一方面，业务集团本身有非常多利于员工发展的资源，HR 对于集团领导力模型、人力资源现有数据、职业发展工具、全球研发阶梯等全球和本地的资源进行多维度地分析，为建立胜任力模型做基础。 与业务专家访谈，提炼胜任力 访谈对象：研发总监、关键经理、关键主管（亚太区范围内）与业务访谈是建立研发胜任力模型的关键。研发人员真正了解研发工作，他们清楚研发具体的工作是什么？每天处理哪些问题？工作中需要哪些技能？HR通过从研发人员的访谈中获得大量实际工作案例，发现关键行为，制定能力标准，每个胜任力的行为描述都来自他们工作的实例。提炼胜任力关键行为过程中，HR要了解各个部门的架构、工作流程、职位描述等情况，也要挖掘初级与高级的研发人员工作内容的异同点，归纳研发工作的挑战与困难，从而制定胜任力模型的胜任力层级及其行为描述。 HR提炼胜任力时，务必保持与员工日常的务实型，不能过度提炼而脱离日常行为，也要有归纳和整合，不至于内容过于细碎。因为研发系统的人员工作各有不同，提炼获得的是共同的标准，会有一定的概括性。 HR与业务领导沟通和确认研发胜任力模型 研发系统技术类职业路径与研发胜任力模型的设计过程，离不开业务领导的认同，HR 根据阶段结果与业务领导沟通，确认产出是否满足他们的要求，与原先设想是否一致。得到业务领导的意见后，最终确定研发系统技术类职业路径和研发胜任力模型。
研发胜任力模型的沟通与推广推广研发胜任力模型除了有常规的培训与工作坊外，HR 设计了便于研发人员工作中可自行使用的工具包，使主管和下属认识到这个工具能帮助他们，并且自己是掌控和使用这一工具的主角，从而重视自身能力的发展。 1 职业缔造者胜任力手册（Career Architect Competency Manual） 手册介绍什么是胜任力模型，每个层级胜任力的定义、具体内容、行为描述等；评估胜任力的方式；改善能力的方式。如果某一项能力待提高，手册提供建议，例如如何向他人学习的建议。 所有研发层级的胜任力模型对员工公开，员工能清楚目标岗位的胜任力模型，了解自己的能力是否达到公司的要求。手册也包含评估表格和发展表格。 2 员工发展计划操作手册（Manage Manual Employee Development Planner） 手册用于分析为什么造成能力不足，分析原因。帮助研发人员提高实际工作中的能力，如果有能力的差距，他自己能在手册中找到相应能力的提高、培养方式等信息，培养方式不限于胜任力模型的框架内，而是全方位进行。 3 职业发展规划书（Career Development Book） 手册帮助员工全面地看待自己优势、劣势，因而考虑自己未来的职业生涯的发展。手册同时包括集团测评工具、在线学习系统等发展工具。
手册目录 Book Content SECTION 1—YOUR DEVELOPMENT NEED(S) SECTION 2—LEARNING ON YOUR OWN SECTION 3—LEARNING FROM FEEDBACK SECTION 4—LEARNING FROM DEVELOP-IN-PLACE ASSIGNMENTS SECTION 5—LEARNING FROM FULL-TIME JOBS SECTION 6—LEARNING FROM YOUR PLAN
研发胜任力模型与集团现有体系的匹配集团员工发展体系较健全， 一方面研发胜任力模型与伊顿70-20-10发展系统匹配，另一方面，研发胜任力模型的能力要求也嵌入到晋升和考评系统中，考评系统设有绩效与胜任力两个独立的评分通道。 考评分为五个层级，评估流程大致如下： 自我评价：员工对于自己的绩效和能力表现分别进行勾选 主管评价：主管在打分之后，与员工沟通，根据能力的行为表现讨论，评分达成一致意见 团队评分校准（CalibrationProcess）：HRBP、员工主管及主管的上级三者一同讨论团队所有人的评分结果，使得考评更加客观。 集团本身鼓励员工不断学习，并对他们的教育学习提供资源支持。在研发胜任力模型的制定后，员工可根据自己的优势、劣势有针对性地制定70-20-10 发展的具体内容与行动，通过集团多元化的学习发展方案，获得能力的发展。
未来胜任力模型推广到所有研发系统研发胜任力模型的益处，从长期来看，可培养优秀人才，从而帮助业绩的提升。HR 可以进行一定数据的剥离，了解研发胜任力模型对员工能力发展的影响。从短期来看，研发胜任力模型的建立使研发人员在实际工作中有方向，明确他们职业发展的路径，鼓舞员工士气，利于团队建设，同时也使企业文化软着陆。关键是，能帮助企业保留员工，让员工认识到自己在公司的前景，因而愿意继续留在公司，与公司共同成长。此次项目进展顺利，未来研发胜任力将逐步运用到其他业务单元的研发人员。 来源：智享会《2014胜任力模型的设计与运用调研报告》 |
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