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什么是HRBP？HRBP是英文（HR Business Partner）首字母缩写，翻译过来就是人力资源业务伙伴。HRBP实际上是对企业中人力资源管理者的一种角色定位，这种崭新的定位有别于传统的HR。 顾名思义，HRBP要扎根于业务，而不是“局限”在自设的人力资源部，企业会将HRBP派驻到各个业务部门或事业部，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP究竟具体做什么工作，它和HR到底有什么区别，下面一段内容来自《人力资源报》的一篇文章《HRBP的三天》，朋友们阅读完之后，也许会找到答案。
第一天 哪儿出了问题？ 任毅看着面前放着的几份研发系统离职员工的面谈记录，揉揉眉心，不禁苦笑了一下。今天是他作为HRBP上任的第一天，就碰到了一件棘手的事。 每年的4月都是招聘和求职的旺季，而今年4月离职潮却把SK集团的人力资源部门搞得焦头烂额。特别是研发系统，离职人数多，而且全是公司的老员工、技术骨干。集团人力资源总监韩枫为这事最近几天都愁眉不展。 研发系统的事也引起了任毅的关注，他向韩枫提出建议：借鉴外企的管理经验，成立HRBP。韩枫详细了解了HRBP的操作模式及定位和作用后，很高兴地接受了任毅的建议，马上成立了HRBP。而任毅由于技术出身，懂人力资源管理，熟知SK集团的产品运营机制和企业文化，就成了HRBP中的第一人，面向研发系统。 新事物成立容易，发展却不易。任毅刚到办公室，研发经理王坤就找上门来，说最近研发部门的人都快走光了，都是公司的老员工和技术骨干。再这么下去，整个研发系统的工作就没法干了。 任毅先安抚了一下王经理的情绪，说要解决问题，先得了解问题的症结在哪。 与单纯人事管理不同，任毅开始了对业务的了解，同时，提出下午和员工进行面谈。
5个小时的面谈过去了，任毅听到最多的话是：“我都不知道自己的职业路线怎么走”、“我完全不知道在这里做下去发展在哪儿”、“没有晋升通道，工资又比外面给的低”、“新来的员工工资比我们干了好些年的这些人高这么多”…… 晚上，任毅仔细看了一遍面谈时做的记录，发现公司缺乏对长期贡献员工的认可，员工没有清晰的职业发展规划，薪酬也不高。而另觅机会跳槽，在这几方面都有很大的机会得到改善。现有的晋升通道没有清晰明确的晋升标准，新旧产品线研发人员薪酬体系的差异也引发了旧产品线老员工的极度不满。 任毅考虑着这几个问题，从面谈的结果来看，搭建职业发展管理机制是关键。同时，这次职业发展管理机制的搭建，不能只关注旧产品线，需要参考整个研发系统。转念一想，给研发人员搭建了更长的发展通道后，需要对新旧产品线的研发岗位进行价值评估，解决薪酬定位的依据问题，薪酬也要对比外部市场，解决竞争力问题。 理清头绪后，任毅顿时觉得轻松了许多，简单地在笔记本上整理了一遍思路。准备明天一早就跟领导商量一下，听一下他们的意见再详细安排实施工作。 HRBP工作要务： （1）从HR视角出发参与业务部门管理工作； （2）协调员工关系，调查部门需求。 第二天 谁能帮上忙？ 第二天一上班，任毅就带着自己的想法找到人力资源总监韩枫和研发系统副总裁孙总。任毅先向他们介绍了目前研发系统遇到的问题，又从公司战略发展出发强调了研发人员职业发展管理机制建设的必要性：“研发人员是公司未来战略发展的重要支撑，关注研发人员的留用是现阶段的工作重点。” 听了任毅阐述的客观情况，韩枫跟孙总对视一眼，对任毅说：“那你有没有解决的思路呢？” 任毅把晚上想好的研发人员职业发展管理机制建设的整体思路做了详细介绍，韩枫和孙总也都提出了一些自己的想法，帮助任毅把思路整理得更加清楚和完善。 经过一上午的讨论，任毅跟两位老总商定了执行细节，韩枫还安排了招聘经理孟涛和薪酬绩效经理罗琳来配合工作。 午间，匆忙吃过工作餐，任毅回到办公室，根据上午跟两位老总商谈的细节，花一个下午整理了研发系统职业发展管理机制建设的整体解决思路： 第一：搭建职业发展通道 职位序列的梳理：根据企业岗位设置状况和职责划分情况，梳理职位序列； 横向和纵向职业发展的搭建：规划职位序列人员的职业发展路径原则，明确职业发展的方向，为能力培养做出指引； 进行岗位价值评估，设计新的薪资表。 第二：建立任职资格标准 将部门职责分解到岗位，理清各岗位经验及绩效要求； 梳理知识技能：通过技能砖推导的方式梳理各职位序列的知识技能，并根据不同的专业层级确定知识技能的要求； 构建胜任素质要求：根据管理线和专业线建立管理能力和专业能力模型。 第三：职业晋升管理机制设计及评估实施 通过统一的流程和管理机制，对现有人员进行第一次评估并套入新的职位体系中。 任毅认为，根据上述思路做出的研发系统职业发展管理机制，能形成完善的员工职业发展通道，帮助公司实现人员的持续发展和输送。而执行的第一步是搭建职业发展管理基础，即研发系统工作人员的职业发展通道以及每个层级的要求及发展标准。为此，任毅明天还需要和薪酬绩效经理罗琳进一步沟通…… HRBP工作要务： （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性； （4）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案。 第三天 如何调度执行？ 第三天一早，任毅来到人力资源薪酬绩效经理罗琳的办公室。他说明来意，谦虚地向罗琳请教现在公司对研发系统职业通道的路线。 罗琳拿了张白纸，大体画出了现在研发系统的职业发展路线图，并对任毅说：“员工的纵向晋升发展，现在采用的是双通道模式。新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的晋升路径。在员工具备一定的专业技能与工作经验后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向；鼓励员工往精深方向发展，能让专业技术类员工看到发展的希望和足够的发展空间；部分缓解组织内管理岗位有限的状况，尊重人才成长、发展的科学规律；同时可以区别出同一个职位上不同工作经验员工的不同任职资格和能力的不同，匹配不同的待遇。”
通过罗琳的讲解，任毅明白了研发系统员工职业通道的现状，通过与自己想好的方案比对，他向罗琳建议说：“专业通道和管理通道之间不是割裂的，也是可以相互流动的，建议在员工主职业发展路径上加入转岗或跨专业/部门的横向发展路径做补充。研发系统可以转向生产系统或者营销系统，这样就更加拓宽了职业发展的路线，给员工更多的选择。” 他讲述了横向通道设计的意义： 为员工提供了更加灵活的发展机会，减少传统职业通道的拥堵，有利于全面发掘员工的潜力和员工职业发展的再定位，丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就； 让员工根据自己的兴趣及工作发展愿望得到发展晋升，使公司人岗相匹配，实现研发人员的价值最大化； 换岗和轮岗可以丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实的基础。 当然，横向职业通道的设计也要有原则性：对于资深专业技术型人员，通常情况下不鼓励跨职群、职类晋升，因为在原岗位上积累的知识和经验在新岗位上难以得到全面充分的应用，不利于公司内部专业能力的积蓄和提升。对于员工本身而言，由于新岗位通常具有不同的技能和知识要求，原有技能没有充分的利用机会，而新技能需要从新开始积累，也不利于其职业生涯的快速发展。 任毅跟罗琳针对纵向和横向两条职业发展通道内容又做了些讨论，双方统一了思路。最后，任毅抛出了自己的观点：“因为目前研发系统的新旧产品线之间的薪酬体系是不一致的，所以搭建完职业发展通道后，就要进行相应岗位价值评估，作为薪酬体系重新设计的基础，里面设计薪酬方面的内容还需要罗经理多费心。” 罗琳表示：“没问题！” 任毅回到办公室，在笔记本上记下刚才跟罗琳讨论的结果，又来到人力资源招聘经理的办公室。他向孟涛说明来意，并详细讲解了跟罗琳商定的员工职业发展通道，对孟涛说：“在有了职位发展通道后，要考虑研发人员在晋升路径上的要求。这个就要孟经理多支持了，尽快做出相应的任职资格标准。”孟经理点头同意。 综合 HRBP工作要务： （5）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）沟通，梳理出有效的HR解决方案； （6）支持企业文化变革并参与变革行动； （7）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 忙碌的工作中，时间过得特别快。夜幕降临，任毅总结这三天的工作，他深知对于职业通道的搭建，不可能光靠人力资源部门人员来完成。看来明天还得请示韩总和孙总协调一下，邀请人力资源部门和研发系统的同事一起商讨。 任毅又在笔记本上写下了明天的工作计划。新任HRBP，要走的路还很长…… 标签： HRBP 本文地址：http://www./?id=1002 |
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