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谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的是： 培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。 于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。 最后导致学员不满意，领导也不满意。 企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门。 因此不会设立培训部，而是找一些业务做得好的充当培训者的角色，在企业内部给员工讲心得。这样的培训往往是零散的、不系统化，不适合大众化又浪费时间。 最后导致企业内部员工成长慢，且由于在企业学不到系统化的知识而纷纷辞职。 以上两种情况是企业培训常出现的两种状态。那么，为何会出现这些情况？该如何做充分发挥培训的作用，做真正的HRBP呢？ 01 造成以上情况，有两方面原因。 培训管理者没有真正了解培训的需求 1.从学员需求出发 培训管理者在组织一堂培训之前，需要对学员的培训需求进行调研，明确学员希望得到什么培训，然后再去对学员的这些诉求进行调研。 针对于这些诉求，培训管理者要去分析诉求是不是合理、这些诉求对支撑业务是否有相关性、是紧急重要需求还是重要不紧急需求。 根据这些分析，将需求纳入到培训计划中，组织培训讲师进行课程开发，然后进行课程实施。 2.从战略出发 通常而言，企业中岗位的职责和架构每一年都会发生改变。这些都是基于企业战略的调整，培训不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能“一招鲜吃遍天”。所以，分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。 首先，我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。 接下来，按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类，结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况。 当然，进行这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工的职业发展通道明确。员工的职业发展通道明确后，其学习通道就会打通。但这种培训的前提是，企业内部管理有了一定规范性。
学员本身素质能力不强 应届毕业生中流传着这样一句话： 如果你想毕业后飞速成长，那么请投身咨询行业与投行吧。 对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业与投行就意味着在以别人十倍的速度在成长。但这只是你看到的一面而已，另一面是你没有想过的这些行业面试的严格，层层面试，被挑选出来的人的素质可能甩同届的人几条街。 因为，高素质的人培训起来非常快，潜力也无限。 培训也是同样的道理，素质能力不强的人，给予再多的培训也无济于事。因为他成长慢，思考少，不擅于学习。这样，培训管理者在培训的时候就会非常困难，即使是一堂非常实用的课程，学员听了也起不到任何作用。
而一个企业人员的整体素质是与企业薪资水平挂勾的。很大程度上，薪资水平决定了一个企业的整体素质。这是培训管理者无法改变的，它需要人力资源招聘专员在同等薪资水平下招聘到更优秀的人。
这种情况往往出现在创业公司，因为创业公司难以吸引优秀的人才，同时整体的薪酬福利与大企业难以抗衡。创业公司要想发展就必须引进优秀的人才，否则公司在发展的过程中就会出现人才荒，出现未来的管理风险。 02 很多做培训的职业经理人在进入一个企业的时候，首先会纠结于这样一件事情：我到底是该在这个企业把整个培训体系做起来，还是只做关键业务的关键岗位培训？ 其实，这主要取决于公司阶段性需求与领导对培训的诉求、定位。 成熟型公司——培训体系的搭建 成熟型公司，无论是从任职资格还是职业发展通道都相对来说比较完善。所以，在这种企业，培训体系的搭建就是公司的需求。员工的学习通道、员工的成长路径都有相应的规划，除此之外培训还要承担企业文化的传播。 因此，新员工入职培训、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训，内训师队伍的搭建，所有的培训都按照步骤一步一步来，遵循一套良好的运转机制。也正是有这样一套培训机制在运转，从而保障了培训的高效性、科学性、循序渐进性。
企业培训需要的是针对不同岗位，培训员工在此岗位上应该具备的知识与技能。 比如，市场人员，就应该培训他做市场所具备的知识与技能，而不应该去培训他做管理者应该具备的知识与技能。但这不是说不培训员工管理知识，而是要从一个普通员工中经过选拔，选拔出一些储备人才，培训其管理知识，让其担任管理者的角色。 如果培训让整个企业的员工素质大大提升后，如果说企业的薪酬制度跟不上培训的节奏，那将会导致一大批员工离职，毕竟翅膀硬了，不给吃的，就可以飞了。这其实也是为什么企业需要建立学习通道的一个原因。 成长型公司——关键岗位培训 成长型企业尤其是创业型公司，打造培训体系就有点像用宝马车送快递，浪费成本又不灵活。创业公司战略时常调整，公司人力资源管理存在很多不规范，任职资格没有，职业发展通道不明晰，赶鸭子上架特别明显，这是每一个成长型公司都存在的问题。 培训要想在企业里面发挥其作用，针对的应该是企业关键业务中的关键岗位的培训。 比如，一个销售软件产品驱动型的传统软件公司，其关键业务就是销售软件产品，而决定产品能不能卖出的就是销售员，那么培训就是要针对销售部门的销售员。 但一家处于市场开拓期的互联网公司，其关键业务部就是市场部。但关键岗位却不是市场人员，而应该是各地负责市场团队的管理干部。因为这些干部才是影响团队在一个区域开拓市场成败的关键。
在成长型企业进行培训实施时，很多培训管理者会遇到这样一个问题：业务部门的负责人对培训寄托很大的希望，希望通过培训解决业绩问题。一旦培训管理对业务部门的人进行了培训，而业务部门的业绩依旧没见增长，就会把责任归咎于培训没有效果。 然而，首先，培训不是立竿见影的东西，知识的传授与使用是循序渐进的； 其次，业务部门的业绩增长是综合因素的导致的，其最大的因素是团队的管理与团队的激励。试想下，如果一场培训能够让业绩增长，那么业务部门的负责人就不需要了。
所以在成长型公司，培训主要要针对关键业务的关键岗位去进行培训，同时在公司的高层领导要科学性地看待培训，发挥培训的作用。 03 培训是属于人力资源管理六大模块之一，很大程度上是在人力资源的统筹下去运作的。当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，这就是现在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。 HRBP=HR+BP 很多人对HRBP的理解是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
其实，HRBP更应该叫做HR+BP，他要保持着高度的独立性，不能单纯把自己归属于人力资源，或者归属于业务部门。 有些企业为了让其更深入了解业务，于是就把HRBP设立在业务部，归业务部门负责人领导。这种做法很容易导致HRBP失去其提供正确解决方案的独立性，碍于业务部门的领导，他们考虑问题将不会站在人力资源地角度去思考。
反过来归属于人力资源也一样，碍于人力资源的领导，考虑问题将更加便向人力资源。所以，就会导致业务部门的负责人觉得你是来阻碍我的，于是HRBP的工作就难以在业务部门开展。 HRBP最合适的人选：培训者 很大程度上，我们的业务部门负责人都是业务出身，走上管理岗位的时候，对业绩与团队管理采用一些特殊的解决办法，而这些解决办法有可能会给未来造成管理上的风险。此时，HRBP这个角色就发挥其重要的角色，以他懂的HR知识去很好的分析这个方法的可行性。 当HRBP根据业务部门的需求给到越来越多科学性解决方案，推动着业务部门业绩的增长时，业务部门就会变得越来越珍惜你，有任何问题业务部门都会找你一起探讨，这个时候，你成为了名副其实的企业内部业务咨询顾问。 当然，HRBP除了根据业务部门的需求提供解决方案外，还应该主动去分析业务部门自己都没发现的问题并向其提供解决方案。但是，一个真正好的HRBP是非常难找的，他的综合素质要求特别高，所以对于很多企业来说，虽然设立有HRBP这个岗位，实际上发挥其真正价值的少之又少。 （文章来源网络，如有版权问题，请联删） ——END——
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