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延续上三篇“HRBP到底应该怎样做？”的文章，这一次我要说到第二关，也是最后一关了：建立自己的领导力品牌。这是HRBP获取可持续影响力的重要前提。与业务负责人建立了充分的信任关系后，HRBP可以真正开始参与许多变革和新工作的实施。通过不同的实战和实践，HRBP也更有机会加强自己的业务能力。但是HRBP若要具备话语权，并引领和推动组织的变革，还需要有自己的领导力品牌。 当今猎头寻找HR高管候选人的最大挑战是难以找到既有高水准专业水平，又有高度组织影响力的HR！一个有影响力的HRBP应具备积极正向的价值观体系和不断自我修正的领导力品牌。 如何建立自己的领导力品牌呢？ 5 Build Own Identity 我与大家分享一个领导力6R 的故事：Respect, Responsibility, Relationship, Results, Reflection and Reinvention。 记得我刚加入ABC公司不久，就被指定负责一个大的变革项目，该项目组成员基本是我的同级或上级。在我主持的第一次会议刚刚开始时，一位上级马上发表反对意见，TA认为这个会议要讨论的内容对大家没有意义，是在浪费大家时间。虽然最后会议还是按既定议程继续进行完了，但是可以清楚得看见，那位上级在整个开会的过程中，用行为和语言表示自己的不情愿。会后我心里真是非常郁闷，搞不清楚这到底发生了什么。这位上级曾当面向我表示过一定会支持我的工作，但是TA的实际行为却正相反。我当时找自己的老板苦述，并没有得到可行的解决方案。当我意识到只有我自己可以帮自己时,我决定自己找TA直接沟通。在一个非正式的公司聚会场合，我用一种介于正式和非正式之间的方式进行了下面的对话：
我：你的做法让我有一点糊涂了，你曾经告诉我，如果我需要你的帮助，你一定会支持我。但是在我第一次主持项目的会议上，你第一个跳出来反对我。我无法将这两者连接上。你是一个很有影响力的人，我很担心你的想法会影响大家对这个项目的承诺。 对方：哦，你误会了。我是想说…… 我：哦，我明白了，你是说我们议程的第一项可以越过，直接讨论第二项内容？ 对方：对的！ 我：那以后麻烦你提出建议时再具体一点，我也会加强与你的沟通！ 对方：好啊！ 这位上级后来成为了我成功做完项目的最强有力的支持者。后来我一点点发现了背后的端倪，他当初的挑战与我一点关系都没有。可能TA最初并不清楚这是我负责的项目，表面上看这个项目似乎是与TA有摩擦的另一位上级负责，只要另一位上级讲话，TA就迎战。我明白了除了自己不参与任何个人恩怨之外，还要必须协调好团队中的各种矛盾关系。每次开会时，我尤其要更多关注这两位暗中较劲的上级，使大家集中精力支持我将事情做好。 这个经历告诉我：我首先要尊重（Respect）自己的感受和想法，勇于承担角色的责任（Responsibility）和风险。随着HRBP角色的不断扩展，不可能总有老板为自己撑腰。当初我若选择逃避这个冲突，那个变革的项目一定是很难推动下去的，而最后要承担后果的还是我自己。我学到在做事的过程中，既要关注人的因素，又不能让主观情绪影响对人的判断，这也是正确把握好工作关系（Relationship），进而推动结果（Result）输出的关键点。当然从初试身手到游刃有余，我花了将近10年的时间去不断实践和不断反思（Reflection）。 我关于HRBP的博文将暂告一个段落了，HR这个众说纷纭的行业让我实现了领导力从量到质的改变，也让我三年前勇敢跨出自己的舒适区而转型做业务。我会继续在自己领导力的旅程中不断归零，不断再生成长（Reinvention）。 来源：智享会《HR Value》第17期 作者：何辉 (Helen He) |
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