中集车辆集团 | 领导力发展项目案例分享（独家）

项目背景

中集车辆集团（以下简称“中集车辆”）作为一家全球化营运的集团，旗下企业包括中国、美国、澳洲、欧洲、沙特、泰国等地区，企业总数超过22家。由于所要面对的国家较多，各国情况又各不相同，中集车辆对集团和旗下企业高管层的全球化营运能力培养有着迫切的需求。中集车辆希望通过提高高管的领导力，为未来集团的全球化营运做好准备、打好基础。

中集车辆属于专用车行业，其行业内的专业性高级管理类人才储备较少。中国大部分生产专用车的民营企业或国资委下属企业，少有同时具备中国企业管理和海外企业管理经验的专业性高级管理类人才，因而该类人才的外部招聘比较困难，很大程度上需依靠集团和企业自行培养。

基于以上情况，中集车辆承接中集集团与外部咨询公司（以下简称“A 公司”）合作的领导力发展计划“A1 发展计划”（2010 年启动），推进中集车辆的“领导力发展B1 计划”。项目第一期自2013年4月开始启动，至2014年7月结束（项目以1年为周期）。

项目领导力模型

中集车辆领导力发展项目的领导力模型包含3点内容：

1 全球化营运概念和能力。

2 专业知识。

3 主导业务发展的能力。

项目核心掌控者和参与者

1 掌控者：中集车辆总经理、人力资源部相关人员。

2 参与者：中集车辆总部及旗下企业的高管。

项目参与者前期甄选

对于项目参与者的挑选，中集车辆主要综合2方面因素来考虑：1 配合集团业务发展需要、2 人才发展的潜力。

1 2013 年初，中集车辆开始开展人才评价工作，根据领导力模型在集团层面筛选符合模型要求，初步确定人员范围。

2 通过中集车辆人力资源部人员和“A 公司”外部专家共同进行一对一测评（测评包括访谈和问卷），结合初步选定人员上级领导对其的评价，形成2 个维度的评价分数：1 过往工作成绩得分、2 过往领导力表现得分。

根据该2 个维度下的分数，得出最后的综合评分，最终确定参加领导力发展项目的人员。

项目开展方式

中集车辆为每位参与者都设定对应的发展目标，指导项目参与者在现岗位上获得进一步提升。

中集车辆对每位项目参与者提出名为“功夫熊猫”发展路径：

1 为每位参与者的每个阶段都设定具有挑战性的目标

（阶段性目标需经过1-2 年努力才可达到，也有可能在第一阶段就无法达到目标，但目标达成与否只与参与者未来发展的可能性挂钩，不影响其他方面）；

2 为每位轮岗者都量身定做发展路径，在发展路径中为其配备从旁协助的人力资源部人员和指定的内、外部导师，还同时配备有指定的“同学”。“同学”主要负责在轮岗者出现困扰时，给出中肯建议、帮助解决困扰。

项目开展中运用的工具包括：1 导师辅导、2 推荐读书、3 指派挑战性项目、4 集中培训、5 轮岗。

使用以上工具时，导师辅导、推荐读书、指派挑战性项目、集中培训会同时进行，直至有部分参与者被指派轮岗。若不参与轮岗，则继续运用该4 种工具开展项目。

• 导师辅导：2-3 个月一次，内部导师与项目参与者在业务发展思路和业务掌控方面进行辅导，由“A 公司”导师担任外部导师角色。

• 推荐读书：由人力资源部、项目参与者的导师共同与项目参与者沟通读书情况。

• 指派挑战性项目：项目参与者承担挑战性项目的组织者、协助者等角色，视参与者个体情况不同设定不同的完成周期，周期包括3 个月，或者6-9 个月。

• 集中培训：每年1-2 次，每次2-3 天，进行课堂培训。

• 轮岗：拓展职责范围，期望改变项目参与者思路。

项目评估方式

1 阶段性评估：

基于项目参与者各自的发展路径，开展阶段性评估，每半年1次。由于每阶段设定的发展内容不同，因而评估着眼点侧重项目参与者在完成阶段任务过程中的工作表现和完成后的工作表现。

另外，从项目参与者下属和上级领导的反馈中，可反映出3方面内容：

1 参与者对待下属、分派任务时使用的方法和对应的结果；2下属可直接反馈参与者领导能力是否发生变化、发生了怎样的变化；3上级领导可反馈参与者在工作中的领导力、工作绩效等是否发生了质的变化。

项目参与者在项目中的表现由中集车辆人力资源部负责长期跟踪。人力资源部需对项目参与者个人应达到的目标十分清楚，并在跟踪其表现的过程中，将其实际达成目标的情况与目标进行对比。

2 项目整体成果评估：

项目整体成果评估每年进行1 次，在阶段性评估的基础上增加评估内容，主要通过外部专家（“A 公司”专家）与内部评审小组相结合的形式，从3个维度对项目成果进行评估：1 领导力标准、2 绩效表现结果、3 处理复杂业务的能力。

项目评估结果只会作为项目参与者职业发展的参考依据之一，并不会对其现岗位产生影响。

项目挑战

1 人才发展的受益者肯定是企业，所以企业总经理一定要支持和重视，如果只是人力资源负责，那就会将这样的项目变成培训，失去了本身的价值和意义。

2 综合多方面信息设计未来发展方案：领导力发展不是单纯的进行培训，而是对人员全方位的培养和发展。由于涉及很多方面，因而要求人力资源部相关人员了解多方面信息，包括：对项目参与者过往业绩的了解、对项目参与者业务的了解、对项目参与者原本承担的职业角色的了解。人力资源部相关人员需根据对项目参与者以上信息的了解，结合其个体情况和其他综合因素设计其未来发展方案。

3 轮岗和挑战性项目存在多种挑战：1 由于项目参与者都身居要职，因而安排其轮岗或指派其挑战性项目，都需经过长时间的综合考虑。2 轮岗期间，进行轮岗者原本岗位的工作必须由合适的替代者顶替，替代者的挑选和胜任情况等，也会存在挑战。3 进行轮岗时，与轮岗者明确的沟通其岗位职责和要求，同时要避免对于现有组织带来冲突。

项目启示

1 由于眼下中国不少职业经理人都存在流动性较大的问题，很难在某家企业扎根工作。相较之企业自行培养起来的人才，职业经理人的稳定性不高，企业归属感也较弱。而领导力发展项目可以为企业培养人才，用长期的眼光来看待，对于中国企业来说，不论是否具有全球化营运的概念，发展领导力都是有必要的。

2 公司在开展领导力发展项目之前要先明确定位，明确开展项目的目的是出于巩固员工对领导力的认知和掌握，还是出于长线培养和发展员工能力。

3 企业开展高层员工的领导力发展项目可帮助相关项目参与者加深对自我能力的认知、明确自身的长、短板。

来源：智享会《2014中国领导力发展项目调研报告》