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衡量一个公司管理水平的最高标准，就是将组织目标和个人目标合二为一； 高层做战略；中层做战术；基层做战斗； 企业基业长青的根本：必须选择转型就变，在趋势之前； 公司高层一定是干明天的事，中层干今天的事情，基层干我们昨天决定的事情； 所有伟大的组织，必须有伟大的领袖，而伟大的领袖必须会造就组织的文化； 一个领导者最可怕的不是发现下属的缺点，而是没有发现下属的潜能和优点！用人所短，天下无可用之人！用人所长，天下无不可用之人！ 公司的高层永远是第一推动力，没有高层的推动，执行是不能落地的，所有的执行都是至上而下的； 一、王道：聚焦执行原则——管理的重要原则：面对事实，解决问题； 执行：执行就是把目标变成结果的行动！ 管理上最大的浪费就是目标不一致的浪费！让企业真正生存不是目标，而是目标有没有变成结果。 员工培养4步骤： 识别出公司里面优秀的A类员工； A类员工梳理出如何做出绩效的过程； 训练B类员工具备A类员工的标准； 将C类员工淘汰； 二、正道：强化执行层面——分工合理，重点清晰； 1、高层： 高层执行的1个核心：(目标) 高层执行的2个动作：(1、价值评价；2、督导检查) 高层执行的3个意识：（1、资源意识；绩效意识；3、推动意识） 2、中层： 中层执行的1个核心：(要事)； 中层执行的2个动作：(1、标准量化；2、措施方法；) 中层执行的3个意识：（1、效率意识；2、流程意识；3 带动意识；） 3、基层： 基层执行的1个核心：(现场); 基层执行的2个动作：(1、团队协作；2、创新改善；) 基层执行的3个意识：（1、结果意识；2、成本意识；3、主动意识） 结果的三个不等式：1、态度不等于结果；2、职责不等于结果；3、任务不等于结果； 三、通道：贯穿执行路线 执行模式的中心要求就是把自己的事做到位，不要看到别人没有用，要让别人看到你有用。 4个执行线：路线贯通，执行推动； ＃1 计划落实线 计划是围绕着目标不断寻找资源的行动；你实现多少目标不重要？而是客户资源有多少，采用多少市场资源…… 高效执行条件：执行就是确定目标，分配资源！ 设定目标是目标管理其中的一个环节，管理是一个过程，事前干什么事情，事中干什么，事后干什么？ 目标管理最重要的不是设定目标，最重要的核心是要聚集公司的一切资源在最容易帮助公司实现目标的事情上面。 开会最终的3个目的：统一目标，统一思想，统一行动。 彼得.德鲁克： “目标既要有一定的难度也要切实可行。” 目标开始于清晰的结果定义，目标就是个人或组织所期望的结果定义，结果就是个人或组织所期望的工作成果； 衡量我们结果有没有价值的唯一裁判是我们的客户！（内外部客户） 客户是伙伴，只能用心，不能用花招！客户是朋友，投入什么收获什么！客户是衣食父母，不是用来搞定的，而是用来感动的！ 结果6个要素：（1、同意交换的、2、具体的、3、量化价值的、4、可执行的、5、结果导向的、6、有时限的） 优秀的人才是免费的，平庸的员工是昂贵的！你老是说怀才不遇，是因为你还不是才！ 先小人后君子，大家都是君子！先君子后小人，大家都是小人。 结果的3个思维： 底线思维：消除目标完美、完成结果底线； 外包思维：工作位置在内部，结果思维在外部； 镜子思维：结果必须提前，自我一定退后； 自我为中心的三种人（1、职位越高的人；2、年龄越大的人；3、学历越高的人） 老板定目标（至上而下），员工做结果（至下而上）！ 目标解决方向一致（所有人的方向统一起来），结果确保资源分配（目标和结果是否达成看我们是否具备资源）！ 计划落实线3个实效方法： 提前明确结果--《周计划日结果》 要事专注结果--6件事情法则：每天最重要的6件事情； 质询深抓结果3要素：（事业和数据、对事不对人、偏差必纠正） 凡是计划的必要有结果，凡是结果明确的必要指定责任人，凡是责任人明确的必要拿出行动措施！ 措施代表目标的落地、检查代表措施的落地、奖罚代表检查的落地。 计划管理的操作思路： 明确要求，量化表达！结果关联，紧抓变化！落实到人，定期检查！全员训练，推广用法！ ＃2 流程增值线------只要流程标准化，没有能人也不怕； 执行的要求是什么？——执行就是整体优化，提高效率。 整体效率不到位的6个原因： 管理误解：人不是用来管理，人是用来引导和领导的(人的领导4个方面：授权、激励，训练培训，淘汰） 捷径思维：不要有一夜暴富的心态；管理就是每天改进扎扎实实的过程。 存在盲点：如果靠自己一定会存在盲点； 实践疲劳：任何一个公司都会碰到问题，管理就是不断追求进步的过程。 成长缺钙：发展过快，一定缺钙，经营发展的越快，管理跟不上，一定会营养不良。 方法零碎：将资源放在为公司创造价值最大的岗位上面。 流程是将说转化为做的惟一出路（3点）： 汇报工作说结果：高层看结果，中层管过程； 检讨工作说流程：按照什么检讨？好与不好，让好的复制成流程。没有做好时不要指责人，按流程检讨，投入资源进行改进。 请示工作说方案：要给上司出选择题。让下属学会独立思考问题的能力。 有过程没有结果啥也不是！有结果没有过程不可复制！ 低效根源：我们在低效重复处理相似的问题； 不怕问题多，就怕你放过！ 假如流程弱，问题必惹祸！ 经常检查是保护人最好的方法！人性当中一半是魔鬼，一半是天使！ 流程管理：——解决人与事的匹配 人与事的匹配要做两件事情：第一件事情是做好这件事情应该有什么样的流程，第二件事情，人的素质和水平能将这个流程做好吗，如果做不好，我们要降低这样的流程。 流程增值线3个实效方法 清单革命：不要认为自己什么都能记的住。做任何事情之前，列明了清单。 瓶颈突破 TOC：决定你水流的地方不是最粗的地方，而是最细的地方。 突破瓶颈3问： 营销过去4个月团队业绩做不好最重要的3个问题？ 这3个问题当中最重要的问题是哪个？ 3个月当中你解决你认为最重要的问题花了多少时间和精力？如果没有，意味着你的时间都没有放在最重要的事情上！ 第一现象（WHY）：如何做到第一现象，学会问为什么？我们不能只针对想象去解决问题，问5个为什么？找到问题的根源打破沙锅问到底，还要问问破锅在哪里？ 找到问题，制定措施，措施固化，提高后形成流程；措施的固化就变成了流程。 创新靠能人持续靠流程，无序变有序复杂变简单；局部问题多系统要改善，流程效能高错误不常犯； 流程操作的思路就是一个字：“做”； 切记：执行模式的流程要求就是把问题终止于流程，从一人会做到人人会做，从人人会做到重复做好！ ＃3 机制保证线 如果你的流程设置的不高效，你员工越多，效率越低； 流程决定了制度，制度服务于流程，制度是保障流程运营的更加的高效的。 高效执行的【难点】：好的行为持续的发生；让好的制度来保障我们的流程、员工的行为。 执行就是行为规范，激发期望。 激发期望不到位的4个原因： 目标分散：对员工缺乏一个系统的长期和一致性的目标设置； 角色不明：对员工的角色和定位没有给与明确的定义； 本末倒置：激励的目的是更好地发挥人的能动性而不是刺激欲望； 适可而止：认为只要有过而不是持续进行的一项领导活动； 机制不是死的文字，而是活的游戏规则！ 文化管理：自觉与自律作为牵引力——长青线；机制管理：机制与奖励作为推动力——标准线；强权管理：监督与惩罚作为压制力——死亡线； “有好的制度，坏人便做不到坏事来；但若没有好的制度，好人也做不到好事来，甚至被迫做坏事。” 机制管理——解决行与利的匹配（解决员工行为和利益的匹配） 机制保证线3个实效方法 薪酬体系设计：{一个好的制度做到3自原则（自激励、自约束、自协同）} 合理奖罚实施： 领导有效激励： 执行模式的机制要求就是用机制调控好行为； 管理一定先是机制的事，管理一定先是行为的事！ ＃4 组织协同线 【关键】执行就是（确立对象）明确责任； 组织结构的安排更多的解决权力与责任的匹配；拥有权力的人承担责任，承担责任的人要有权力。 明确责任不到位的4个原因：（1、记录残缺；2、责任错位；3、指令含糊；4、法不责众；） 千斤重担人人挑，人人头上有指标。 令人头疼的问题：工作效率低下的人不一定显得无所事事，工作量不多的人也不一定显得清闲散漫。 看你公司优秀不优秀：不看你公司有多少销售额，多少人，而是看人均贡献是不是行业最高的！ 大事化小，不担最好：责任分散与责任转移； 责任两大定律 责任分散定律：参与的人越多，更容易混淆责任。一件事情交给两个人办等于没有人办。防止责任分散的唯一方法：责任一对一。没有任何人对结果负责到底，除非把我们的责任变成我的责任。 责任转移定律：责任就像一只猴子，一不小心就会从下属身上跳到上司身上。我们是教练，但不是保姆，我们应该教下属把事做好，而不是帮他把事做好。当我们投资的帮助越多时，依赖就越多。 多给方向，少给方案。不要告诉他具体的方案是什么，但要告诉他解决问题的思路、逻辑、方向，每个人都要做好自己的工作，这叫责任归位。 事前做好责任锁定，好于事后到处救火。 公开承诺的力量比一对一承诺的力量大至少50%。事前公开的力量，更容易让责任锁定。责任若没归位、锁定，那责任就会跳到管理者身上。 谁承担最大的后果，谁就应该负起最大的责任。 不管你的老板懂不懂管理，不管你的同事配不配合你，不管经济是不是不景气，都不是你不提供结果的理由。不成功的人都常说，因为……所以……成功人士常说：即使……也要……即使别人做错，我们也要做对。穷人是因为寻找借口而穷。富人是因为没有理由而富。 组织管理就是解决责与权的匹配；今天拥有了权利，就要承担责任。 对内培养担当责任的能力，对外承担社会责任的意识； 组织协同线的3个实效方法 问责制； 必要授权；（常规高风险：可授；常规低风险：必授；非常规低风险：应缓；非常规高风险：不授；） 分工分的越合理越到位，效率越高。有授权，必须要有监督,有了授权就不要一竿子插到底。可以越级申诉，但不能越级汇报。同级协调。逐级汇报，越级可以申诉。 职务说明书； 四、力道：夯实执行基点 2个执行基点：基点发力，执行做细； ＃1 关键控制点 人生不会做你希望的，只会做你检查的。检查的真正目的是为及时纠偏，不是揪责。 用人是一种授权，信任是合作的前提。处罚不是检查的目的。处罚的目的是控制风险不发生意外。 执行就是（督导工作） 衡量绩效； 管理者最不愿意做的事（1、就是解雇员工。2、就是正式评定员工的工作业绩；） 绩效管不好薪酬六怪相： 不明不白：年初没有话、红包任意发、整体看感觉、好坏一团麻； 不清不楚：发钱依状况、贡献挂不上、成果不比较、牢骚一箩筐； 不大不小：差距没拉开、调整慢慢来、看似蛮公平、全体都喊坏； 不上不下：行业平均值、再多难支持、可以招来人、不久全辞职； 不咸不淡：计酬项目多、扣项别犯错、多少都给点、突出没几个； 不痛不痒：发钱依状况、贡献挂不上、成果不比较、牢骚一箩筐； 管理层的六大工作：（人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理） 关注高绩效员工、改进中绩效员工、直面低绩效员工； 绩效=能力+行为+结果，一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 关键控制点的3个实效方法 九大检查：（1、第三方来独立查；2、走动管理常巡查；3、专业机构潜伏查；4、了解下属隔级查；5、神秘顾客现场查；6、部门之间横向查；7、客户之声外部查；8、经济情况审计查；9、组织整体公开查；）管理者一定要和官僚主义做斗争！远离客户会被市场抛弃，远离员工会被员工抛弃。转型成交的企业，都是公司高层的有力推动。 考核方法：（1、目标管理法：2、个人叙述评价法书，360°反馈评价法：3、关键事件评价法：4、BSC平衡记分卡、关键绩效指标评价法：） Grow 辅导： G：确认员工业绩目标-今天主要想谈些什么事？希望谈出什么样的结果？怎么看我们确定的目标？-向员工陈述谈话的目的； R：确认事实评估现状，寻找动因。--描述发展的问题，要求员工分析原因（避免过早下结论），设身处地倾听（必要时应做笔记）。 O：寻找解决方案-询问员工对问题的看法以及解决方案，通过提问鼓励创造性思考（还有没有更好的做法）。 W：制定行动计划和评审时-接下来你倾向于怎么办？何时开始？何时能做完？可能有怎样的困难阻力？你愿意让我如何继续跟进？-与员工商讨行动计划，制定下一次的评审时间，感谢员工并表达你对他的信心。 员工不怕付出，不怕辛苦，就怕自己的付出没有得到客户的认可，没有得到上司的肯定。 今天利益看规定动作、明天利益看加分动作； 用处罚永远不如勤检查，会考核永远不如常督导； ＃2 全员改善点 看似微小的改善，必然汇聚成巨大的改革，不要介意每一天微小的改善。 执行就是总结方法，改进提高； 没有最佳的管理，只有持续的改善； 改善，就是改得更好，改进，就是缩小差距； 没有群众就无改善，没有现场就无改进； 隐形知识显性化、工作技能联法化、方法工具共同化； 全员改善点的3个实效方法 清除非增值（8大浪费） 1大浪费，多余动作：人员浪费动作、机器浪费动作； 2大浪费，等待的浪费：等待发料、停线与清线、等待作业分配； 3大浪费，不必要的运输：场所布置、设备搬运、批量、制程间传送； 4大浪费，瑕疵：不良件、返工、质量成本、审核与检验； 5大浪费，过度处理：空加工、过高要求、增加非客户要求； 6大浪费，存货过剩：不必要的原材料和部件、在制品、外包大量； 7大浪费，过量生产：大型仓库、过多的资源配置、利息支付； 8大浪费，管理浪费：不良沟通，低效会议、扯皮； 最佳分享：（案例库，要建立。行动后，必总结。好经验，即分享。小激励，促动力。规范后，广传达。流程上，做固化。） 红牌战术：（问题点，要呈现。视觉化，靠照片。没改进，红牌在。已改进，绿牌挂。做对比，印象深。勤改善，提高大。） 执行模式的改善要求就是把态度转化为方法； 成功就是大家一起努力，卓越就是大家奉献智力！ 执行模式：高层解决执行思维、中层提升执行方法、基层完成执行结果。 管理的验证，不在于逻辑，而在于成效； 切记：执行模式的全部要求就是，把学习转化为行动，一一讲细，环环关联，步步落实，事事到位。 |
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