丰田公司的零库存管理可以做到，一半以上的主要原材料和半成品，根本不需要进仓库，在生产线需要时提前十分钟到现场，其他时间“库存在路上”。
那么丰田是怎么做到的呢，中国企业能不能学到呢，老实说人家做到这一点是有很深厚的功底为基础的，我们暂时学不到。
第一，丰田公司有以总装厂为圆心、以169公里半径画园的一个工业园。当然这个工业园里面，不是没有别人在里面，也有政府也有铁路，什么都有，他是物流管理概念上的工业园，绝大多数的供应商、零部件和半成品的厂，都在169公里的半径之内，这样他可以做到“召之即来”。
第二，物流水平很高，所有的运输车全有GPS定位仪，他们的总调度室，通过巨型的电子牌，一眼可以看出一千多个品种的东西是怎么流动的，什么型号、规格、多少件、走到哪个地方，清清楚楚，这才叫总调度。有点像我们民航的调度。
第三，他们已经不需要质检。丰田公司上游厂商给他的原材料和半成品，到了他们厂根本不需要质检就直接上线。有的人说，那怎么得了！那怎么不得了？人家30年的信誉绝对不会出问题，供应商不敢冒一个厂垮掉的风险，搞一次质量事故，上游供应厂商对产品质量的要求，比下游提出的要求还要高，绝不会拿自己企业的生命开玩笑。
第四，不需要质检，当然更不需要检数了。货运车有“电子别针”一样的设备，进场马上数字就出来了，根本用不着点数，不会出什么差错。
第五，为了使上游供应商和零部件厂能够跟总厂有效衔接，一般都提前五年公布自己的科技成果（尤其是新产品开发），我五年以后开发什么，你提前做准备，让你保持跟我同步，这样供应就不会出现一时接不上头的混乱。
第六，丰田汽车投入巨大的人力、物力和财力，帮助上游做管理培训和引导。管理的培训，促使上游跟我们的管理保持同步，上下游几乎是一家人，不分什么你的我的，我把你培养起来了，你搞好了，我就很方便了。
结论：零库存并不等于库存是零，而是通过管理加强你的物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。因此，中国的企业现在应该而且可以着手的是，尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。 |
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