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关于《投资》案例的讨论，小编如期将部分朋友的讨论奉献给大家。由于众所周知的原因，小编用英文字母代替发言人的姓名。见谅！明天小编将把何总的点评奉献给大家，敬请留意！ 下面是发言摘要： FX 如果我是L老板，我会先找到影响毛利率下滑的真正原因，再进行整改和优化，提升产品的竞争力后再行考虑是否扩大产能，亦或是是扩大合作代工的渠道，降低风险！这和这两年的皮具加工企业是同样面临的问题，产量大了，反而毛利率下降了！要想保着同样的毛利率，就得进行调整，多在技术和工艺方面去进行优化，不然在高人工的情况下是没有办法提升竞争力的！ 我认为这两年的生产型企业毛利率下滑的主要原因是管理成本上升，员工的工资上涨导致的！要解决这个问题可以学习人家意大利的加工厂，自己做最专业的部分，把自己不专业的部分外包给专业的伙伴，这样既整合了资源又降低了费用，同时还可以提高产能！
DEXD 这个案例和我们公司目前的情况有点相似，相似的地方主要是：老板都喜欢做产品，产品也很有特色，让人第一眼看就很喜欢。可是，因为量少，再者对质量的高要求（皮料直接采用意大利皮），生产成本居高不下，且市场前期调研过于自信，导致店铺开得未如预期中热烈。公司一度陷入危机当中。 当然，此案例是比我公司好很多的。市场反应好，销售量也在，就是毛利低下，等于是台面账好看，实际赚的钱却不如预期的多，甚至是少的。 针对这样的情况，如果我是L老板，我会有以下做法： 一、调整新品研发。目的：降低研发及生产费用。 a)同一款产品，可分等级ABC。区别可在于，只是用料的不同。或，款式上也可有不同。如此一来，适合的人群立刻可扩展。 b)自主研发的产品定位为经典系列，同时明确这类产品的占比，例如50%。剩余的50%可OEM 或ODM。同时，经典系列因为占比不多，但货量上去了，生产成本就可以下降，因为产量上来了。 c)与研发团队一起阿米巴，利润共享，激励研发团队，同时也可刺激研发部门精减组织架构，留下的却都是精英。 二、重新定位市场推广。目的：以最少的成本做更广泛及深入的市场推广。 a)如有明星代言的，效果初显后，可调整为与明星合作，即请明星使用公司产品（在明星拍杂志封面时）。如此一来，钱少发了，但是杂志却可以每间店铺放几本，如此也有别样的效果。 b)与商场的周刊或月刊或季刊合作，提供产品供商场拍摄。此类，花费一般不高。 c)商场VIP资源。部分商场通常有大客户，这类客户一年存十几万甚至上百万在商场，商场则一年4-6次安排人员带上货品上门为顾客服务，让顾客在家就可以挑选时下最新最适合也最潮流的衣服。此时，可与商场进行这方面的合作，让我们的产品出现在大客户的家中。 d)定期或不定期举办VIP酒会，同时联系当地媒体进行软文报道。 e)无条件支持明星演唱会的服饰等等。 以上这些，所需要花费都不会太高，但配合品牌微信、微博、杂志等等，就可以起到广而告之的作用。 三、强化销售人员的销售力度。目的：让销售人员习惯销售高折扣或是高价位产品。 a)制定制度，高折扣或是高价位产品有奖励。进行全区这类的竞赛等。 b)加以培训，让员工会与懂得如何销售高折扣或是高价位产品。 c)大力表扬及肯定，刺激销售团队。 四、简化公司内部流程。目的：减少不必要的费用支出及人员成本。 a)检视各部门的工作，进行全公司及各部门的流程梳理。 b)确定现有流程的合理化，并找到可优化的地方进行优化。 c)下定决定，展开优化行动。 五、扩大合作力度。目的：风险共担。 a)将现有的合作伙伴分等级，区别对待，刺激合作伙伴相对攀比与竞争心理。 b)生产成本方面，不建议压缩生产成本，但却要对生产品质提出更高要求。高品质，更能留住合作伙伴及顾客。同时也将对工厂造成压力，从而带来良好的连锁反应。 c)OEM\ODM方面，加大力度。 d)员工方面，如有必要也可以加上分红制度。 这个案例真的与我所在的公司很相像。虽然我们公司并没有两间独立核算的公司。不过负责研发、生产及负责销售的各自持不同的意见，导致在实际经营及管理当中，许多意见无法统一。经过今天这个案例的讨论，深深的感觉到，一个企业的兴胜存亡，与企业主的管理有莫大的关系。 作为企业主，尤其是老板，要分清楚自己的专长在哪里，是专注于企业管理？还是专注于产品研发？是专注于市场拓展还是专注于财务管控？当明白自己之后，便能更好的配置高管，或是核心管理层，取长补短，很重要。 同样，在人才配置方面，如何更好的挖掘人才的偏向、个性、专长、特点等等是作为人才发展部门非常重要的一项。因为我本人现主要负责人才发展及培训，所以在这方面感触特别深。 此外，不管是作为产品研发的部门，还是专注于市场开拓及销售的部门，深入了解公司整体战略及策略，明确市场定位及现时的市场占有率、渗透率等都非常重要。平时便可通过企业文化建立分享渠道，坚持注重个人成长。 而结合我现在所在的企业，最重要的就是产品的研发必须与销售部联动，不能独立完成研发及生产工作。同时销售负责部门更需要及时负责信息收集及反馈，加快渠道建设与反馈力度。
FANG 如果我是L老板，我不会增加投资，而是对自己的企业进行全盘的业务梳理，从老板本人的经营思维，管理思想开始，到具体的各个业务环节。L老板的核心问题：销售额增加，但利润没增加，需要做的是三件事：一，减少各类费用支出，从各个环节控制，每个部门做到精准，高效。二，提升价格，通过提升产品的价值和附加值来实现。三，提升产品周转率及资金周转率。这些就需要进行各方面的创新，像JY说的那几点。
LIU 企业的发展，大致围绕三大方面进行:人、财、物，如果我是L老板，我的思路大致如下:一、1、财务方面:对公司财务数据进行全面分析，找出利润率下降的原因，并把原因列出来，找出可控点和提升点；2、对资金进行盘点，运用理财杠杆，提升资金的有效性，让钱生钱；二、从人的方面入手:1、组织架构是否合理适用，人员的配置是否准确，业务流程是否顺畅；2、人员是否臃肿，员工能动性如何；3、人员的业务专业度是否存在不足，有培训的需要；4、厂长的业务管理水平是否存在有待提升的地方；三、物的方面:1、生产设备是否老化，自动化程度过低，是否存在维护成本过高；2、供应链各个环节衔接度不够，导致各个环节的成本过高；3、营销成本是否过高。 总体来说，企业是靠人来经营的，能否做到专业的人才做专业的事，很重要，需要老板把更多的心思放在人才的关注与经营上，如果他将太多精力放在产品研发上，会导致对公司整体管理出现顾此失彼的情况。这时引进专业度高的企业高管，如副总，或人力资源总监等就很有必要了
XYZ 以上案例中的公司目前非常普遍。个人认为应该从以下几个方面做分析后才能做出决定：1、首先要弄清楚利润下滑的原因，企业利润无非就是收入?成本?费用，而生产型企业的费用方面占比较高的应该是人工费用，最直接的办法就是减员增效，增效有很多办法，但是创新，特别是科技创新，流程创新是最有价值的；2、再来分析产品，这个能不能做到差异化，也就是说有独特价值，有了这个才会有市场江湖地位，才具备定价权，利润才能由自己决定；3、我倒是不太认可代加工的说法，除非这个产品本来就是低附加值，无核心技术，谁都能做的产品，既然行业内也很认可L公司，说明这家公司还是具有一定的产品研发能力的；4、如果产品有市场前景就可以去专注，做精细化也是一种核心竞争力。
MSPING 1 、做2013年与2014年同期的财务数据对比，了解2014支出占比最大的项，有针对性的，在不影响企业经营的情况下进行支出缩减 ； 2、了解热销新产品的利润点。如果无法从材料成本及人工成本上进行控制，则应从引进设备或优化改进生产流程方面，提高整体的生产效率。能够在相同的支出成本情况下，有原先2000个日产量的水平提高到5000个的日产量本身就是一个利润点； 3、生意就是一个不断有新的、好的营销主意的过程，而产品创新就是其中的灵魂。如果企业产品研发项目比重较大的情况下，先做调研再有针对性的进行新产品开发，同时通过多注册专利技术，引进政府对企业科技创新的各项补贴，实现企业本身对研发费用支出的缩减。
LYFU 这家工厂如果生产的是非高科技产品，易被模仿、取代的产品，我建议不再扩产！如果是难模仿、取代的产品我则建议扩产，因为高科技产品前期投入的开发费用大，只有依赖于后期生产量的规模来平摊费用率！ 其量大利用率低还有一种可能性是其产品开发质数并不高而是依赖于低价格让产品在这一季“中了彩”，所以产品的生命线长短才是决定后续是否有必要再投资的核心。 Lp与Lh两个公司的矛盾其实本质就是开发与生产的矛盾，这在鞋行业很易显现，其主要表现是开发部热衷于开发的是有价值有设计感的东西，而生产部则永远希望生产易生产、材料、工艺简单的东西！所以必须要统一两者的战略目标思想，这跟老板的思维决策很重要，这也是为什么成立董事会后两者能统一重点客户的主要原因！当利益不同时目标也就不同，也就很难达成共识！ 我司前期就产品定位问题就争论过许久，原因是开发部希望产品在市场上定位清晰，有鲜明的品牌特征，产品风格单一！而销售部则永远需求市场能卖的、实卖的产品，又因市场区域跨度大，ABC类店都有造成什么风格什么价格都想要，柜台产品杂乱！那么公司很难决策，公说公有理婆说婆有理！公司最终调和了二者，既要有实卖产品又要有试销、风格性产品！将产品风格线缩小，确定主力区域，对非我司产品定位风格销售区域进行收缩并停止渠道拓展！加大适销区域的渠道扩张与投入，让渠道与产品定位相统一！
SUN 如果我是L老板，我有把握把产品做得更好或越来越好的话，我会考虑扩大产能！同时再研究利润提升的方法！如果只是一段时间产品开发中彩了，不会考虑扩大产能的事情。作为老板要考虑赚未来的钱的能力和可持续发展的基础。 对于问题二的看法：用阿米巴的方式进行内部交易计价。整个案例的收获是：1、企业管理的信息要透明，链接和分享。2、企业的效益要整体评价而不能局部评价。3、用产业链的思维来考虑企业的经营决策。 ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托提出的,又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等.它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类、排队,分清重点和一般,以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以称为ABC分析法。
CAOP 因为每个产品和行业都有其生命周期，任何管理上的失误都最终体现在库存上，所以是否扩大产能，我若是L老板，1，首先会先分析行业和产品周期特点，若所开发产品技术是否容易被复制，若容易被复制或超越，坚决不扩大产能，2，若不容易被复制或产品处于上升时期，则分析业绩增长、利润下降，用4C的营销模式重新定位市场，调整营销模式，扩大布场推广，根据安全库存合理可控扩大产能，3:进一步升级产品，扩大市场率，4:扩大产能同时，找好下水道，做好库存消化筹备工作。
LJY 1、企业在增加销售收入额的同时,必须相应地获得更多的净利润,才能使销售净利率保持不变或有所提高。由此可见，利润率反而下降的问题出在净利润，净利润的关键因素包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用，故认为L老板应先收集成本、费用数据进行分析，然后针对性解决，如果属于整个体制问题，L老板必须从长计议； 2、确定公司长远的发展规划，是否是先占领市场还是先十分规范地做好企业内部管理，是先放弃掉部份利润率去占领市场获得后续长足的发展，还是与内部管理一起齐头并进？ 3、产品研发的速度，会增加SKU的个数，产品的定价影响收入，这些对收入与成本及公司管理的水平都会产生影响； 4、 如何继续保持核心竞争力，如上为：比行业对手更受大众喜爱的产品。 总结：如果我是老板： 1、产品定价不变；2、找出成本与费用过高的原因，针对性解决，同时从中深挖企业管理存在的问题，长远规划（如人才储备尤其是中高层人才的储备等）；3、培养研发人才，老板应逐渐从研发中脱离出来；4、根据第二条，再结合公司规划，产能可以考虑适当扩大。
人生的财富，不是你拥有多少货币，拥有多少不动产；而是你帮助了多少人，支持了多少人，影响了多少人，在你离开这个世界的时候还有多少人怀念你！ |
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