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文章来源|怡安翰威特
在最新的2014年怡安翰威特最具领导力公司研究中，亚太地区首席执行官和人力资源负责人将保持公司的业绩增长、减少成本压力和提升运营绩效作为未来三年最首要的三个任务。而人才问题使这三个任务变得更加复杂。这些问题包括：缺少能马上上手的领导者和领导者多元化不足，以及对人才和技能需求的变化。为了应对这一挑战，公司需要时刻关注人才和领导力发展，才能保持领先地位。全球的经济、技术、法规和社会挑战汇聚一起，形成一股反复无常(volatility), 充满不确定性(uncertainty),复杂无比(complexity), 模糊(ambiguity)的“完美风暴”（VUCA）向公司袭来。尽管经济趋势出现好转，但在当今的环境下，公司仍需应付随时出现的新挑战。2014年是“经济新常态”崭露头角的一年。那些曾经让公司脱颖而出、具有创新性且能引领市场的因素，如今已成为任何一家关注领导力公司的常态。在研究中，我们发现所有公司都在以下方面有所实践：所以是什么让2014年怡安翰威特最具领导力公司脱颖而出？2014年怡安翰威特最具领导力公司研究中的优秀公司在配合明确业务结果的实践，和对实践有效性的精确衡量方面受到认可。它们具备能支持并加速领导力发展的优势，并让公司的业绩更加突出。我们总结出这些优秀公司在实践中保持领先的领域，并概括为以下6个趋势：亚太地区的最具领导力公司在应对未来挑战时比大多数公司做得更多它们持续衡量人才实践的有效性，并更加强调领导者对人才管理结果的责任。“Z Energy认为领导力的有效性将通过结果展现。
Z所说的独特或出色的结果是指那些远远超出预想的结果（也就是说人的能动性在驱动结果）。 小的事情有时会产生改变游戏格局的重要的影响。” 继任计划和继任管理的显著变化是从关注过程转向关注结果。研究中的大多数公司关注识别出继任者，即关注选拔过程；而最具领导力公司则更进一步，强调领导者需要积极管理发展计划，并对此承担责任，此外在甄选高潜力人才方面更加严格。通过怡安翰威特敬业度研究，我们已经熟知领导者自身的敬业度对整个公司员工的敬业度有重要影响。因此，在2014年最具领导力公司研究中，大部分公司都会通过各种方式衡量敬业度和员工感知。而亚太地区的最具领导力公司不仅设立了衡量敬业度的标准方法，而且还从以下方面体现优势：· 对高层管理者的敬业度进行细分和对标，并关注如何提升这个群体的敬业度“人们期望LION的领导者是公开、真诚的。最敬业的领导者往往是最真诚的领导者——没有半点虚假和掩饰。”最具领导力公司意识到领导者在提高组织敬业度中扮演的重要角色。因此，选拔、吸引和培养能提高员工敬业度的领导者是公司的首要任务。本次研究中，几乎所有公司都将“领导层多元化不足”视为关键的人才问题。大多数公司已经认识到管理者多元化的重要性，并制订了清晰的多元化战略。而最具领导力公司则领先一步，拥抱“包容性”。他们的愿景是不论员工的层级、性别或资质如何，让所有人都感觉到包容性以及对公司的归属感。
通过我们的调研，以及对最具领导力公司的CEO和HR领导的访谈，我们了解到他们是如何通过可持续的眼光发展多元化，尤其是包容性：“我们有从内部培养领导者的悠久历史，我们也很乐意在全球范围内引进最好的人才，并帮助他们融入Singtel 的文化。Singtel 排名前100 位的领导者中有30%是从外部引进的，且多数在公司的新业务领域。我们认为，在内部培养和外部吸引方面保持多元化的平衡，有助于我们在行业中处于领先地位。”最具领导力公司不再要求领导者有大量善于执行命令的追随者。公司的成功也不再依赖于一个强有力的领导指挥那些精明能干、高纪律性的手下。这些公司持有着不同的领导力观——领导者最主要的任务是发现并培养其他领导者。而这种委托的模式可以确保公司取得长久的成功。领导者对业务单元内人才梯队的强度负责（例如，薪酬、奖励和机会）最具领导力公司通过扎实和可持续的方法发展更多的领导者。这些公司认识到标准化的发展项目很多时候并不起作用。因此它们广泛采用高度个性化的项目，包括与高层领导接触和参与慈善活动等，帮助不同层级的员工发展领导力。此外，还需要强调领导者对自己的继任者负责。“在联合利华（印度），我们有领导发展领导的深厚文化传统。我们的领导者认识到成功不仅取决于当前的领导者，更重要的是发展领导者梯队。”研究中的所有公司都十分关注评鉴工具来衡量员工当前的绩效表现和技能水平。
而最具领导力公司则领先一步，更频繁和严格地关注评估员工的潜力。它们引入一整套评鉴工具，用来评估未来公司成功所需的员工技能和行为。“Godrej的理念是全方面看待一个领导者。因此，我们招聘、发展和保留领导者的方式都与本公司的理念相一致。我们相信领导力始于个人。在各个阶段，我们会为员工进行评估并提供反馈，帮助他们在领导力之旅不断前进。”—— Godrej Industries Limited and Associated Companies,FLM 印度在最具领导力公司内，评估工具的应用不局限于某个特定的领导层级。这些公司会运用一整套评估工具，从员工职业生涯的初始阶段进行评估。它们对评估工具的运用是其他公司的两倍之多，尤其是针对基层管理者，使用的次数更加频繁。( SM - Senior Management,
MM - Middle Management,
FLM - Frontline Management )最具领导力公司的领导者需要考虑对公司整体绩效的贡献，而不仅仅关注职责范围内的事情。对领导者的评估和奖励基于他们的思想和行为是否和“公司”保持一致。
为此，最具领导力公司将员工的关注点从所在部门或业务单元的结果，转移到公司整体的结果上。在2014年怡安翰威特的研究报告中，最具领导力公司在决定领导者的薪酬时，公司整体目标的权重大于个人所在业务部门的权重，而其他公司则表现出相反趋势。公司整体绩效 vs 个人所在业务单元绩效在决定领导者报酬（基本薪酬和激励）时的比重同时，这些公司通过企业社会责任计划，在如何向领导者和高潜力员工提供不同的发展经历上取得了创新。这给所有的利益相关者带来了三赢的局面：公司在慈善方面不再局限于捐款这种形式，员工个人得到了有意义的曝光机会和发展，而社会组织则在优秀人才的帮助下表现更出色。代表公司参与社区活动
（例如活动、志愿服务、企业社会责任行动）在Merck，企业社会责任项目对我们公司非常重要，这是我们回馈社会的方式。事实上，它已经成为公司使命和愿景的一部分。每一年公司的领导者都会参与其中，他们为自己能对社会做出贡献而感到高兴。同时也愿意全身心投入，并认为自己的雇主是在真正履行企业社会责任。通过持续、有纪律、全面且一致的领导力实践，最具领导力公司创建的企业文化能够培养出应对未来日益复杂环境所需的人才。
对于我们的读者来说，关键的问题在于：公司如何踏上成功之旅？应该做些什么才能领先于市场？
在过去11年，领导力实践的创新相对较少，公司必须根据持续变化的商业环境来重新审视它们的设想和实践。多数公司都意识到自己并不具备未来商业环境所需的技能，因此需要尽快挑战原有的实践，以便消除这些风险。营造一种“领导发展领导”的企业文化，对企业实现持续的成功至关重要。公司应增加科技的应用来提高人才评估的效率。将领导力的发展仅归为人力资源部门的责任将会阻碍公司的成功，因此，公司领导者需要在“领导发展领导”方面树立榜样。关注更高的目标——这没什么新鲜的——关键是激活队伍。发展一支行动一致并能带动他人的领导队伍，才能实现更高的目标。即便是拥有个人魅力的领导者也没办法仅凭自己营造出这种文化。因此，在不稳定的新环境下，需要将领导力作为核心竞争力，融入公司可持续文化的创建中。此外，随着公司试错空间越来越小，改进识别和发展领导力的决策质量及准确性也越来越重要。始于2001年的怡安翰威特最具领导力公司研究是全球范围内对人才管理和领导力实践最全面、最悠久的研究之一。我们在2002年公布首次结果，证明了公司的财务成功与出色的领导力实践之间的联系，并识别出最具领导力公司与众不同的要素。2014年的最新研究是该项研究第八次发布结果。怡安翰威特邀请全球范围内的公司参与2014年怡安翰威特最具领导力公司调研。该调研面向任何类型（例如公有、私有、非营利性企业）、任何规模（员工及收入规模），以及任何地方的公司，共有180个公司参与我们的全球调研。参与公司需要完成关于影响领导力深度和质量因素的详细问卷。怡安翰威特分析了符合出色领导力实践的回答，并列出111个全球入围公司。每一个入围的公司需要与怡安翰威特领导力顾问进行深度访谈，提供关于领导力实践方面具体准确的信息。除了访谈公司HR和高层，我们还与多数入围公司的CEO进行访谈。随后，怡安翰威特对问题和公司的回答计分，形成各单项和总体分数。怡安翰威特还根据不同行业，对所有入围公司的财务业绩进行分析。
此外，由怡安翰威特、研究学者以及媒体记者组成的各区域权威评审团（来自北美、印度、东南亚和澳大利亚）挑选出2014年怡安翰威特最具领导力公司。评审者根据多项参数进行名单的挑选，包括调研和访谈数据、公司声誉、领导力文化和价值观、领导团队的多样性，以及过去3-5年的企业绩效。最后，由每个区域评审团各出一个代表组成独立评审团，审核所有的最具领导力上榜公司（共53家）和来自拉丁美洲及欧洲的入围公司，从而产生最终的怡安翰威特全球最具领导力公司名单。
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