|
《管理真相》 作 者：毛浓月 李栋 查源 著 西南财经大学出版社 打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。这就是很多企业管理混乱却成为黑马的原因，不能不引起企业管理者的思考。 星期六，我与老板探讨公司管理系统存在的问题，说到了快消品行业最重要的两个要素——排面和陈列。对于公司是否应将这两个要素导入业务员绩效考核和客户绩效考核方面，我们产生了分歧。 老板：“排面、陈列是至关重要的，我们不抓过程就不会有好的结果，所以我们最好把陈列、排面导入客户及业务员绩效考核中去。你认为呢？” 我：“你说得很对。但很多时候对的东西不一定合适，有道理的话不一定会产生效果！就我们公司现在的状态来说，全国只有六十名驻外的区域经理，而且除了西北地区和河南，其他地区客户都很分散，有的一个省只有一个客户，不太适合将他们导入考核中。我们去年做过尝试，最后发现考核都是虚的。为什么呢？因为我们只有三个督导，根本督导不力。假设今年我们再上五个督导，这样基本可以督导到位，但是八个人的督导队伍，一年运行下来成本很大。我们现在对业务员及客户的绩效考核基本以结果为导向，如果非要考核排面、陈列，非要导入这套检查督导系统，成本会增加很多啊。” 老板：“我听张文老师讲，蒙牛之所以发展得这么快，就是因为三个业务员屁股后面跟一个督导，而且当时蒙牛也不是很大啊！没有检查就没有执行力，不要害怕花钱，花这个钱会产生更大的效益。” 我：“外界看蒙牛的成功，都以为看到了真正的原因，包括张文老师也在不停地宣讲蒙牛的速度。的确，蒙牛创造了奇迹，但是我们得思考，这样的奇迹为什么没有被第二家企业创造过？蒙牛的速度和奇迹不可复制！我们以为看到了蒙牛成功的原因，其实只是看到了冰山浮在水面上的部分，而水下看不见的部分更大，那部分才是真正的原因。 导入督导系统一定会产生效益，这个我也不否认，相反我很认同。但是，这套系统真的适合我们现在导入吗？我们现在是在打天下，打天下需要管理系统简单有效，不能复杂。它最重要的指标就是销量，唯业绩论英雄，只有如此，才能激励员工攻城略地，快速占领市场。等我们占领了市场，再导入督导系统，性价比才是最高的。所以我的意见是：过两年再正式导入督导系统更合适，现在我们只需要有三个人督导陕西大本营即可，也能产生实际的效益。很多考核看起来很美，运行起来都是虚的（也跟运行的方式及团队有关系）……” 老板有些不愉快地说：“那你看吧，我觉得陈列、排面很重要，不考虑好像不太合适。”（显然我并没有完全说服他，至少当时看起来是这样的。） 以上是我摘取的我们对话的一部分。关于这一话题，业内主流的观点也许很适用于大企业的绩效考核模式，但未必适合自己的企业。个人观点是：打天下千万不要做守天下的事情！企业打天下时不要太规范，规范并非在任何时候都适用。有时候，故意的不规范会带来更多的业绩神话，就像华为技术有限公司，其早期的分钱模式充满着创造神话的机会，这样才刺激，才能在最大限度上产生创造业绩神话的英雄。 任何制度的运行，本身都是有成本的。企业打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。打天下需要厚此薄彼，如此方能生存，方能求得发展。这也是我们所看到的许多企业管理不规范甚至堪称混乱却屡屡创造神话、成为黑马的原因。这一点不能不引起企业掌舵人和企业组织架构设计者、管理系统设计者们的思考。 超过需求的意外收获是毒药 对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体会“粒粒皆辛苦”的意义呢？ 有这样一个流传很久的故事：一个农夫意外地捡到一只撞死在树上的兔子，大喜之余，他决定不再努力耕田，而是整天守在树前等待再次有兔子撞死。 从管理的角度来讲，应该说是那只兔子害了农夫。本来，农夫好好地耕田，也就会好好地过完一辈子，可偏偏上天派给他一只兔子。其实上天也是好意，觉得农夫过于辛苦，所以给他一些恩惠。但是这些恩惠是一种意外的收获，大大超出了农夫的需求，反而害了他。从管理学的角度来讲，对于任何人而言，超过需求的意外收获都是毒药。 对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对他而言，已经发生了彻底的变化，他哪里还能体会到“粒粒皆辛苦”的意义呢？ 所以，许多管理者在给员工的薪资待遇体系当中，设计有基本工资和提成比例。基本工资是每个员工获得安全感的保障因素，这些因素是必须有的，你有并不能说明什么，因为公司每个员工都有。但是，作为保障因素的基本工资若是没有，就会引起员工的极大骚动，因为保障因素在员工的认识当中是必须有的。而我们许多管理者在薪酬体系当中错误地把激励因素当作保障因素。 例如有家公司，定期搞一些员工聚餐的活动，管理者出此计策是因为觉得大家比较辛苦，所以慰劳慰劳。但到了最后，因为处理不当，员工把此行为当作公司在一定时期内必须做的事情，即把原来的激励措施当成了必须有的保障措施。这完全违背了管理者的初衷，增加了管理成本，不仅没有取得应有的效果，反而还起了相反的作用。 就像那个农夫，是那只兔子害了他！ 所以，从管理学角度而言，超过需求之外的意外收获都是毒药。管理者要合理设计薪酬体系，以免再次错误地给员工意外的兔子。 不搞人治，但人的作用不可轻视 有了好的管理制度，并非就万事大吉了。合适的管理系统和能驾驭这套系统的人缺一不可，没有足够经验和相应能力的管理者，再好的制度也白搭！ 先看两个真实的案例。 公司的销售内勤人员划归财务部门后，管理混乱，导致人员频繁更换，给客户带来极大的影响。更重要的是，在这样的情况下，财务部门的领导还说不敢管她们，比如犯了错误，按照制度是要处罚的，可是财务部门领导说不敢处罚，理由是“一旦处罚，她们立刻就说不干了”。 于是，从公司大局考虑，重新将销售内勤人员划归销售部门管理。半个月后，有位内勤员工犯了错误，按照制度是要处罚一百元的。对此，财务部门领导还是那句话，“不罚了吧，万一不干了呢”，可是我们的营销总监坚持按照制度进行了处罚，结果什么事情也没有发生（当然，在处罚时做了沟通工作）。这件事反而使得其他内勤员工引以为戒，犯错情况渐渐减少。 第二个案例是这样的。公司的月度誓师大会制度运行两年后，有一次月度誓师大会，我和营销总监都在外出差，未能参加。但恰恰就是这次誓师大会，开得非常糟糕，听说主持人差点儿控制不了场面。当然，这并非说我们有多厉害，而是反映了一个基本事实：一样的会议制度，有的领导可以推行，有的领导却无法推行，即使推行也控制不了场面。 同样的员工，在财务部门领导的管理下，销售内勤管理制度无法执行，导致一片混乱，而在销售部门领导管理下，半个月时间就调整过来，并严格按照这一制度推行了。 这就反映了一个问题：有了好的管理制度，并不意味着就万事大吉了。 相同的制度，不同的人去推行，会产生不同的结果。同样的处罚，不同的人执行会产生不同的效果。这是为什么？ 韩非子是战国时期法家的集大成者，兼容并顾“术、法、势”三个方面，他的话也许可以给我们一些启示。 “术”是权术，是推行制度的技巧和方法，如第一个案例中所展现的。 “法”是根本，是企业运转的基本规则。秦国任用商鞅变法，主要就是“法”的方面的改变。 “势”是平衡之道、控制场面之道，如第二个案例所示。 在古代君主专制的时代，每一个王朝都有完善的管理系统，可每一个王朝都不可避免地走向衰落和灭亡，原因在哪里？ 原因是推行制度的人不同。在有的君主那里，破坏国家体制比死还可怕，而在有的君主那里，他的话就是制度。 一个领导，没有“势”是绝对不行的，那样就无法做到令行禁止，说话也没有一言九鼎的效果。一个团队里，必须有一个人是有话语权的，否则效率会极其低下。至于“术”，可在一定程度上掌握，不必过于深究。 我喜欢看《动物世界》，其实动物的圈子和我们人类相似。老虎是百兽之王，吃饱了没事会在山顶长啸，我们常说的虎啸山林就来源于此。那一声虎啸是告诉所有的动物：我才是你们的老大，你们不要忘记了！那一声虎啸是在不停地强化自己的威势，所以即便老虎在打盹睡觉，其他动物也不敢放肆。 企业管理中有很多事情，虽然结果基本相同，但处理方式不同，其效果就大不相同。 某个杂志上登载了一则中国人和德国人煮鸡蛋的小故事。一个中国人和一个德国人的早餐都是牛奶和鸡蛋，但是中国人普遍把鸡蛋放入锅里，然后开始洗漱，忙完后鸡蛋也煮好了，带走就吃。德国人则不同，他会把鸡蛋放入一个合适的容器里，3分钟水开，3分钟后熄火，鸡蛋刚好达到最佳营养状态，而且节省能源，一切都是有标准有细节的。 可见，虽然结果相同，都把鸡蛋煮熟了，但不同的煮蛋方法能够带来不一样的效果。德国人善于总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行，这是领导者非常重要的一项本领。 所以，公司首先要制定出“合适”的管理系统——系统本身永远不会完美，也不必苛求规范，太规范了未必是好事；其次要有可以驾驭这套系统的领导，这才是完美的搭配。 如果有合适的管理系统，却没有可以驾驭这套系统的领导，或者这样的领导很少，那就只有进一步改革体制，改变机制，通过体制和机制的改变来弥补领导力不够的缺陷了。不过，这样的体制，运行成本大都不低。 |
|
|
