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班组是企业的根基，基础不牢，地动山摇；班组是企业的细胞，细胞无活力，组织无张力。重心下移、关口前移、管理下沉、文化下潜，已经成为所有优秀企业的共识。国投集团长期以来高度重视班组建设工作，在持续创建“安全和谐”型班组的举措后，2014年再次大力推进班组建设工作，制定了班组建设管理标准和评价标准，并组织了班组建设标准的宣贯培训。国投京唐港按照集团统一部署，高度重视班组建设，班组建设工作如火如荼地开展。 一、规划篇——系统规划、分步实施 2014年，作为国投京唐港大力推进班组建设的第一年，班组建设形成了“以标准化建设为核心，以人本管理技术和组织学习技术为保障”的总体思路。 （一）夯基础，建标准： 标准化是国投京唐港2014年班组建设的主线，经过9年多的发展，在公司业绩、效率、安全等经营指标稳步提升的同时，安全 生产等方面也积累了丰富的经验。经验如何固化？优势如何传承？标准化是必然的选择。落实到班组层面，主要包 含：“班组管理标准、一岗一标准、一事一标准”三项内容。 （二）导机制，激活力： 对接国投京唐港年度“激发活力”的工作主题，导入人本管理机制，为班组搭建四台，即“摆赛台激活氛围；建讲台共享经验；筑晒台时时对标；搭奖台时时激励”，以充分激发班组成员活力，挖掘潜能。 （三）抓学习，育人才： 满足员工求成长、求发展的需求，导入组织学习技术，全面培养人才，开展“六个一”建设：人人担当一责任、人人都讲一小课、人人都做一改善、人人练就一绝活、人人都是一颗星、一年一个里程碑。 二、推进篇——人本驱动、高效推进 班组是种子，组织是环境，班组建设需要组织领导和推进。国投京唐港认为传统的“定制度、下文件、去检查、做考核”的推进方式，已无法充分激发员工主动干的热情，因此，在推进上采 用了以人为本的驱动方式。 （一）启动明确必须干： 启动组织先启动人，启动人先启动意识。2014年2月23日国投唐港召开了标准化建设项目启动会，国投京唐港总经理吉学斌、标准化建设推进负责人、副总经理王新宇和管理咨询公司进行了宣贯培训，强调了班组建设的背景、价值和重要性。 （二）调研设计针对干： 2月24日—2月28日，项目组进行了5天的现场调研，通过诊断分析，分别提交了标准化建设和班组建设诊断分析方案。 （三）培训赋能会巧干： 4月8日至16日组织公司中高层、各部门员工及协力单位员工开展了项目培训工作，重点从《标准落地在班组》、《群策群力及教练技术》、《班组建设》三个内容开展培训。通过培训，强化认知、提高技能，让大家会巧干。此次培训，员工参与程度创下了公司成立以来的培训之最，培训效果显著，得到领导及员工的一致好评。伴随着培训老师的耐心讲解，学员们的学习感悟不断涌现，几天的课程下来，近800份员工感悟纷纷出现在感悟板上。 （四）理顺思路规划干： 培训结束之后，公司下发了班组建设实施方案和班组建设指导手册，明确了班组建设任务的目标、实施步骤和工作节点，确保工作能够按计划、按步骤、有重点、有节奏的高效推进。 （五）组织搭台促想干： 项目推进办公室通过制定激励方案、搭建“兑标课”平台、建立月简报平台等形式，打造了各工作分享展示、互动评议、竞赛激励的平台，营造了良好的比学赶帮超氛围。 （六）现场辅导纠偏干： 项目推进办公室每月均到各部门、班组进行集中辅导，了解班组建设的开展情况和需要解决的问题，有针对性地进行答疑、辅导和督促。 三、实践篇——全员参与、创标建模 （一）写我所做，做我所写，标准化建设在班组 班组建设是标准化建设的重要内容之一。那么标准化建设如何开展？国投京唐港通过广泛的调研发现,大多数企业标准化建设最终都成了“两张皮”，有“标准”却没有“标准化”：各种文件、制度、标准连篇累牍、堆积成山，成为挂在墙上、放在柜子里的摆设。经过分析，我们认为大多企业标准化建设失败的最根本的原因在于：标准大多是由上而下制定，员工没参与或者参与少，员工对标准不知道、不了解、不认同、不接受所致。因此，国投京唐港标准化建设采取了全新的工作思路： 1.从以职能部门为主到全员参与编写：传统标准化工作以职能部门为主，基层员工参与度不够，导致标准实用性、针对性欠缺，执行中有博弈。国投京唐港标准化建设坚持全员参与的原则，按照“写我所做，做我所写”的要求，采取了岗位操作标准由各班组、岗位为主角编写，管理人员、技术人员进行辅导和支持的工作方法。 2.从“大而泛”标准化到“小而精”标准化：为了避免标准内容宽泛、涉及面广，聚焦性不力、针对性不强等问国投京唐港标准化建设以“一岗一标准，一事一标准”为特征，在系统规划的基础上，将标准落实到班组、细化到岗位，针对每个岗位、每件事情都形成标准。 3.从“管控式”标准化到“指导式”标准化：传统标准只偏重于“轨道”功能，强调秩序性、流程性，即主要针对于做事的程序、要求来制定。而我们的做法是在此基础上，标准化更应该注重“指导性”，充分发挥标准的“教练”功能，强调策略性、方法性，即通过萃取最佳实践经验，整合团队智慧，将做事的方法、策略、步骤、技巧等以标准的方式实施固化和传承。 班组建设标准化主要有三大部分内容：班组管理标准化、岗位标准化和作业标准化。 1.班组管理标准化：以往的班组管理主要依靠班组长的个人经验，因各班组的管理效果差异较大，是班组管理的普遍现象。为了提升班组管理的效果，将班组建设实行标准化管理。但是班组管理的标准化不是绝对的统一，而是更加注重“和而不同”理念的运用，以避免班组管理削足适履的情况。“和”的是管理理念和工具，“不同”的是根据各个班组的实际情况，个性化运用方法和工具。班组管理标准不是由职能部门统一制定，班组执行，而是通过培训，将班组先进、科学的管理理念和方法导入到班组，各班组结合自身实际情况进行运行，并在实践过程中不断调整和优化，最终梳理、整理成符合自身班组特色的管理标准。 2.一岗一标准： 主要是岗位管理的标准化和规范化，旨在以岗位为核心，整合、梳理、细化现有管理制度、体系中与本岗位密切相关的管理制度和文件，从而取得“岗位一本通”的效果，使得各岗位上的每位员工都能对本岗位的工作任务、要求等信息一目了然。“一岗一标准”具体包括：岗位职责、岗位胜任能力要求、岗位绩效考核表、岗位职业路径发展图、岗位工作任务清单、岗位关键风险点和岗位经验总结等内容。 3.“一事一标准”： 基于岗位的工作任务清单，针对每项工作任务按照5W2H的要求形成细化的指导性文件。此部分工作是岗位工作标准化的核心所在，其关键在于能否将隐藏在每位员工脑海中的有效工作经验充分的萃取出来，并通过科学的形式设计将这些关键信息完整、精确、形象、直观的表述出来，切实达到“标准就是老师”的目的。 目前，国投京唐港的班组标准化建正在如火如荼的进行中，各部门、班组、标准工作组的工作热情异常高涨，各岗位已经完成了岗位标准初稿的制定，作业标准也正在逐步完善中，班组建设正处于“创标”阶段。在班组标准化建设过程中，各班组广泛开展内部经验分享和互动，问题分析和研讨，工作方法改善和创新工作。以标准化工作为载体，以班组建设为抓手，最终产出的不仅仅是标准，更是团队思想的碰撞、团队经验的分享、团队智慧的交融以及安全、效率等指标的快速、稳步提升。 （二）导入班组人本管理工具，激发班组活力 传统的班组管理只是靠经验、靠罚款等等简单的工作方法，缺乏系统管理方法和工具的运用。国投京唐港通过班组建设导入人本化管理工具，激发员工活力、促进提升。 1.抓好实务做案例 案例就是发生在身边，看似微不足道的一件件小事。案例管理法就是通过说一个故事或者讲述一个案例来阐释一个道理、解决一个问题、传承一种经验。案例管理法具有管事案例化、管人具体化、说事形象化、沟通畅通化、说理启发化的特点，是现代管理中一个非常实用的管理方法。近3个月以来，在国投京唐港，班组员工编写的案例已经超过了百篇，并利用班组例会平台进行了广泛的讨论和互动。如卸车部甲班形成了案例管理法运用制度，要求每人每月至少提交一篇案例，每月至少开展两次案例分享，为了保障案例编写和讨论的质量，每次对案例分享从五个角度进行打分评议，并将评价结果运用到员工评比中。 2.促好氛围搭赛台 赛场机制实现了对人的深度激活、促进荣誉激励和自我价值实现，它是发掘本能，激发潜在工作热情和进取心的外在驱动机制，倡导参与、体验、平等的内在心理与行为修炼。在班组建设中导入赛场机制，给员工搭建赛场和价值展现平台，有利于其潜能发掘。赛场机制在国投京唐港的班组建设中处处显现，如卸车部运行班，根据C D1、C D2、C D3生产作业线，将班组成员分成了3个小组，3个小组之间赛生产、赛安全、赛班组建设，每月还开展最佳团队评比活动，在班组内部营造了比学赶帮超的良好氛围；装船部运行乙班根据工作特点，班组15个人每月从班组建设、安全工作、业务学习、5S管理、装容风纪五方面进行评比，并以看板形式进行展示。 3. 激发责任做轮组 国投京唐港的班组建设广泛开展了轮组管理，具体形式包括：轮值班长、轮值班委、团队活动组织、代表班组参与相关活动等，让人人担责，使人人参与管理。如卸车部丙班开展了“大轮组，小轮值”的工作方法，“大轮组”即将班组人员划分为管理提升组、安全生产组、学习创新组，3个小组分别负责班组的日常核心工作，工作内容每个季度轮换一次；“小轮值”是3个小组中的每个成员每月轮值担当小组长，亦即班组管理委员。通过这种组织方式使班组成员人人参与管理，人人担当责任，即调动了团队力量，又锻炼了个人能力。 4.抓好内涵做看板 以看板建设为载体，重新梳理和优化班组管理，固化班组管理模式。以看板要“联起来、活起来、赛起来、晒起来”为指导原则，每个班组根据自身业务特征，通过班组员工全体参加讨论设计，再辅以专家老师的辅导，各班组经过多轮的修改，完善制作了具有本班组特色的班组管理看板，并上墙运用。通过看板建设，不但将班组文化建设、班组组织建设、班组安全管理、班组绩效管理、班组学习管理、班组节能减排、班组改善创新等内容融入其中，还对其进行了优化和固化。 5. 抓好载体做例会 例会平台是借助班组每日班前班后会，加强班组内部安全生产、进度控制、质量落实、人员调配、分享学习等日常管理活动的有效平台。通过班组建设，例会实现以下三个转变：（1）从班组长唱主角到轮值管理者唱主角：让轮值班长、轮值委员负责主持会议，班长、跟班队长对轮值班长、轮值委员的工作安排进行补充、完善；（2）从一言堂模式到互动模式：从“我说你听”的工作安排形式到“我问你说”的启发形式，“你说我补充”的反馈模式和“你做我评价”的评议模式；（3）从单一要素到多元要素：从单纯的工作安排到工作安排、安全提醒、学习分享、士气调动、工作总结、标杆评选等多元要素的有机结合。 （三）实施“六个一”建设，全面提升 员工素质对于企业而言，班组是人才培养的起点，企业的人才大多数是从班组一步步成长起来的；对班组而言，班组人员素质与能力是保障班组绩效的基础；对个人而言，学习成长是每个有追求的人的共同需求。所以，所有优秀的企业都非常重视班组的培训和学习，对于国投京唐港更是如此。一方面，由于国投京唐港的员工，人员队伍整体年轻、学历水平较高，对个人能力成长和发展有着更高的要求；同时，国投京唐港也致力于打造国投交通港口行业人才培养的黄埔军校，致力于为国投集团输送更多的高素质人才。所以，国投京唐港自始至终都将班组人才培养作为班组建设的重要内容之一。 1.转变思路，人才培养科学化 国投京唐港认为传统的读书、培训、考试、师带徒等人才培养方式，已经明显落后于先进的管理理念，既不能真正满足员工的需求，也难以学以致用、学以致效。基层人才培养必须实现五个升级： （1）从注重技能培养到综合素质培养：说起员工队伍培养，传统的思路，往往将其等同于员工专业技能的提升。而事实上，美国著名心理学家麦克利兰早在1973年就提出了著名的素质冰山模型，这个模型告诉我们，知识、技能只是浮在水面上的冰体，而决定这些的则是深藏的“冰山以下部分”，即角色、自我形象思维、心智、特质和动机等等，这对人员的行为与表现起着关键性的作用。人才培养不应仅仅抓知识、技能，更要抓员工的角色、心智、思维、动机、关系处理等深层次的培养。 （2）从课堂学习到实践修炼：能力是练出来的，习惯是养成的，看几本书、上几次课，并不是真正培养人才。传统人才培养只抓“培”不抓“训”，只抓“学不抓“习”，从而导致效果低下。班组人才培养更重要的是以实践为师的日常化修炼，工作现场即是培训现场，问题即是学习课题，工友即是老师，例会就是学习平台。员工在工作中勤思考、勤分享、勤总结、勤改善，在实践中修炼，在分享中提升，在思考中顿悟。 （3）从个人学习到团队学习：个人学习往往会出现动力不足，难以持久的现象，而且个人学习也很难保障其学习的针对性和适用性，所以要让班组成为团队共同学习的舞台。一方面，团队学习是持续学习的动力保障；另一方面，团队学习有助于形成班组的统一价值观、思维方式和技能水平的整体提升。 （4）从集中式学习到碎片化学习：由于班组普遍存在工学矛盾，集中式的较长学习时间很难在班组中得到落实。因此班组学习主要是利用一些碎片化的时间开展，如每天的班前、班后会、学习会等。每天进行几分钟的学习，每次学习一个知识、分享一个经验、分析一个案例、解决一个问题，积少成多、日积月累，便会使员工在潜移默化中，不断得到提升。 2. “六个一”员工素质塑造工程 基于以上理念，国投京唐港在班组开展了“个一”建设工程：即人人担当一责任、人人都讲一小课、人人练就一绝活、人人都有一故事、人人争当一颗星、一年一个里程碑。 人人担当一责任：如何改善员工心智，促进员工换位思考，提升员工能力？给他一个位置，让他担当一份责任！需要特别强调的是，此处责任是指担当“团队中的一责任”而非“本职工作”，具体形式包括：轮值班长、轮值班委、团队活动组织、代表班组参与相关活动等。 人人都讲一小课：既是对班组员工“观察力、分析力、表达力、思考力、组织力、学习力”六大能力的训练和培养，也是团队经验、智慧的共融、共促和共进。在国投京唐港，所有班组都开展了人人都讲一小课活动。装船部针对人人都讲一小课面临的时间难聚集、人员难聚集、讲课时间地点难安排的三大难题，研究形成了“时间化整为零、人员聚散结合、小课因地制宜”的三大法宝，有效地解决了这些难题。 人人争当一颗星：每个人都有被认可和被尊重的心理需求。“人人争当一颗星”是通过班组内部评选星级员工的方式，发掘每一位员工的闪光点，并通过正向激励和引导，形成群体感染力。评星活动不仅激活每一位班组成员的工作热情和能动性，而且也起到了鼓励先进、鞭策后进的激励作用。如装船部甲班开展了“精细之星、智多星、岗位明星”的日常评选工作，一方面促进了班组成员素质能力的提升，另一方面，也让优秀员工获得了认可和表扬。 人人练就一绝活：鼓励每一位员工立足本岗位工作，努力钻研业务知识，锤炼业务技能，不断强化业务专业度，以提高其持久的竞争力。 人人都有一故事：故事是班组文化、精神传承的最佳载体，人人都有一故事，做有口碑的员工。讲一个员工的故事，是对员工的高度肯定。如卸车部运行乙班在班组管理看板上设置了“牛人牛事”板块，用以发现、记录、传播员工故事，挖掘员工的精神内涵，彰显班组文化风采。 一年一个里程碑：班组的发展是由每个成员的进步来呈现的，公司引导班组员工建立自身的职业发展规划，以更高的目标要求自我，每年实现一个突破。 “六个一”是“以实践为师”、“以问题为师”、“以标杆为师”与“反思式学习”、“反馈式学习”、“分享式学习”等理念相结合而形成的员工素质能力塑造方法。“六个一”实现了学习型组织模型的员工化、班组化发展，使学习型组织生根发芽在班组，是一场“群众化自主教育”的实践，让员工“有尊严、有责任、有技能、有绝活、有事迹、有价值”，真正成为企业发展的源动力和活力细胞。 从2014年4月份组织培训至今，国投京唐港班组建设的真正实践修炼仅仅3个多月。在这3个月里，领导重视、组织推进有力，全员参与热情高涨，全员管理逐渐深化，团队学习蔚然成风，创新改善逐步涌现，标准作业正在形成、班组建设成效已经初步显现。同时，我们也深知班组建设是一项长效工程，国投京唐港班组建设仍然处于起步阶段。下半年，我们将继续围绕“建标准、激活力、育人才”三大主题，持续推进、深化班组建设工作。我们坚信，在班组建设进程中，只要理念先进、方法科学、推进有力、全员参与，那么班组建设工作，必然会取得丰厚的回报，收获令人满意的硕果。 |
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