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在工作中，你作为中层领导，如果完成的每一项任务都达到了上级的要求，好么很好，你可以称得上是称职的，你不会失业，但是你很难给上级留下深刻的印象，你的晋升也只能一步步地缓慢进行。但只有超出了领导对你的期望，乃至拓展自己的工作范围，才能让领导对你另眼相看，才能给自己争取到更多的发展和晋升的机会。 案例：杰克.韦尔奇在1960年进入通用电器后，在13年的时间里获得了4次提升，每次都承担更多的责任，做更大的生意，管理更多的下属。在《赢》这本书里，他谈到如保晋升时，认为除了运气外，一定“要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外”。 他说：“要想获得提升，更有效的办法是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得很出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。” 为此，杰克.韦尔奇以自己的故事为例，他说： “早年在通用电器工作的时候，我就获得了这样的经验。那时，我还在实验室工作，负责开发一种名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备了材料。我不位分析了PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后提交的报告包括了一个5年发展计划，与杜帮、Cleanese和Monsanto生产的同类产品的成本对比报告，以及一份通用电器应该如何争取竞争优势的大纲。 “谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。 “在此后的40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。“ 至此我们可以明白了，正是靠自己对工作的主动性，积极地拓展自己的工作范围，努力把工作做到超出领导的期望，杰克。韦尔奇才主领导感觉到了自己的勤奋务实和与众不同，才得以在公司里步步提升，13年里晋升4次，并在又一个8年之后得到全公司的最高职位。为了论证这一道理的重要性，杰克.韦尔奇还举了另外一个例子，对我们中层领导同样很有借鉴作用。 案例： 通用电器有一个名叫约翰的中层管理者，也是因为拓展了自己的职责范围，工作超出了领导的预期，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。 1997年，公司把约翰派到欧洲，管理那里销售额达1亿美元的硅酮业务。通用电器的这项业务虽然在全球市场上占据了第二位，但在欧洲地区的市场上却只能排在第六位，主原因是成本太高，因为原材料必须从美国进口，很难与当地企业竞争。 总部的领导都在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时发货，再开发一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高8%-10%，那他就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。然而这需要1亿美元，公司没有同意。 但是约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换取通用电器的全球影响和渠道。 在长达一年的谈判后，约翰如愿意以偿。通用电器与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。 今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上已经排在了第二名的位置。至于约翰，他在1998年被提升为通用电器运输公司的CEO，到2003年时，则成为销售额达到80亿美元的通用电器塑料产业的CEO。 当然，你可以说自己没有义务去做范围以外的事，这也确实是个人的自愿，但是正像杰克.韦尔奇和约翰之所以被提升一样，主动拓展自己的工作范围，把工作做到超出领导的期望，不正可以使你从众多的竞争者中脱颖而出吗？ 可见，中层领导仅仅只是全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，以吸引领导更多的注意力。事实上，每个人的分内工作都不是孤立的，只有拓展自己的工作范围，对工作增加一些了解和感悟，才能更好地完成自己的工作。如果两眼只盯着自己的事，对别的工作不闻不问，最终很可能是只见树木，不见森林，不能深刻了解自己工作的意义，不能投入更大的热情把它做好。这样一来，甚至你的本职工作都难以做好。 及格是远远不够的，真正优秀的中层领导总是比别人多走一段路，他不但要求自己满意、别人满意，而且要永远做到超出上级对自己的期望。 |
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