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设想一个公司在公开交易的金融市场上公开募股非常成功，远远超过了人们的预期，目前该公司是行业的引领者。那么，人力资源部门该如何进行人力资源管理？ 很多人力资源部门会把握时机，及时升级人力资源管理流程，或者增加新的人力资源项目，如入职培训、医院保健或者多样化等。 但是，芝加哥商业交易所集团却走了一条不同寻常的道路。他们决定重新思考商业策略，重新思考人才的管理。 请留意，这里的重点是思考。人力资源经理当然是时刻思索着，在沟通和解决问题方面没有什么新的思路和方法。但是芝加哥商业交易所集团的思考是格外深刻和彻底的。这一思索的过程让我们意识到促进新的发展，必须要在公司内部进行人才细分。 创建优良的传统 芝加哥商业交易所集团是世界顶级金融衍生工具交易所，2007 年由美国芝加哥商品交易所和芝加哥期货交易所合并，并于2008 年收购了纽约商业交易所后最终形成如今的规模。这个集团的本质是为人们提供一个交易金融工具的场所。很久以前，它不过是个交易所，如今电子交易成交量占到总成交量的八成。从很大程度上来讲，芝加哥商业交易所集团的IT技术驱动了公司的成功：信息技术部门大大降低了交易的成本，提升了交易所的交易能力，Globex 电子交易平台速度快且可靠稳定。这个集团已经取得了巨大的成功，接下来要怎么办呢？ 芝加哥商业交易所集团的首席执行官克雷格·多诺霍意识到下一步骤应该拓展公司的商业领域。该集团在美国境内已经大幅度扩张。另外，除了完成正常的交易外，未来的增长源泉主要是向场外交易市场提供服务。 芝加哥商业交易所集团之所以能大力提倡创新，主要在于他们认为需要一个“燃 烧平台”来推进变革。他们知道自己的人力资源管理战略非常到位，愿景广阔，全体员工上下齐心，公司高层理智而又有预见性地计划了下一步要开展的根本性变革。 战略推动人才细分 大家都知道，一个公司全球化，进入新市场，必然需要从社会招聘人才。但人力资源部门很早意识到这不是主要的招聘方法。为了获得更多新的增长点，公司需要使用独特的招聘方法，同时，这也可将公司潜在及现有员工的利益最大化。而对于芝加哥商业交易所集团来说，关键的措施就是人才细分。该集团不是从不同的职能或者岗位来看待人才细分的，而是将职位分为下面两大类： 第一类（推动公司获得新的增长点的岗位）：直接负责推动新增长战略的职位。 第二类（加强公司核心竞争力的岗位）：在支持新增长战略和保证公司正常运营过程中起核心作用的职位。 这种细分隐含的意思便是，人力资源管理的方法和投入在不同的人才群体中未必要相同。这曾是芝加哥商业交易所集团面临的一大挑战。对此，该集团提出了无论属于哪个部门，同一层级的员工拥有相同的奖励机会。图2-3 显示了芝加哥商业交易所集团定义人才细分战略所用的分析模式，说明了针对各个层次的人才采用的甄选、开发、调配、奖励和激励措施。这幅图明确地表明了甄选人才的两种方法，即外部招聘和内部提拔，同时说明了芝加哥商业交易所集团定义的两类人才在甄选机制上的差别。 核心职位的人才管理 根据新增长战略，芝加哥商业交易所集团未来的成功会依赖于一些资深交易员、业务经理、客户关系经理和产品开发经理的个人素质。这类人才从哪里来？你希望选定最佳员工，让他们发挥最大作用，还是能者胜任就行了？要吸引这些人才，激励他们成功，需要怎样的激励机制？ 一旦芝加哥商业交易所集团确定了对公司的战略增长举措影响重大的岗位，接下来就要激励员工树立远大的目标，招聘一流的人才来实现公司增长的战略。这需要建立一个竞争与淘汰、晋升与降级并重的激励机制。这种机制的原理很简单，当他们实施这种机制的时候，发现能比过去招揽更多的人才。投资银行和金融机构的人员都乐意加盟这个公司，因为这种人才管理体制能让人安心工作，员工不用整日担心职业发展中可能出现的风险。图2-4 的分析方法与图2-3 的模式一样。不过，图2-4 是芝加哥商业交易所集团界定的两类人才的奖励风险机制。 人才管理模式的根本变革必须要获得公司董事会薪酬委员会的首肯。芝加哥商业交易所集团的总经理和首席人力资源官希尔达·哈里斯·皮耶尔这样对我们说：“ 我们必须确保新的人才管理体制能够发挥作用，这样，薪酬委员才会理解我们这种做法的初衷和好处。” 建立新的人才管理模式，不是设立一种新的员工待遇这么简单。 进行岗位细分就是新出现的一大变化。 “我们的人才管理模型很简单，也很管用。”皮耶尔告诉我们。 她还说：“这个模型主要依据员工的层级设立激励机制。所有管理岗位的员工都有特定的激励机制，所有在副职主管位置上的人员激励机制也有所不同。依此类推。但我们并不会对公司同一层级内不同岗位的员工再进行区分。” 按照细分后的人才群体设定奖励计划，某一类管理人员可能与其他管理人员的待遇会不同，这一观点乍一看有些奇怪。的确，当初按劳分配开始执行的时候，也有很多人感到不自在。虽然这种新的人才待遇的区分方式不多见，但是这种方式完全围绕着推动公司战略执行的核心岗位开展的。芝加哥商业交易所集团就是按照这种分析模式进行人才管理决策的。 说服员工接受人才细分和人才管理模式变革提出新的人才管理战略固然让人振奋，但是如果受人才管理模式变革影响最大的员工不买账，所有的变革都无从谈起。这里产生了一个棘手的问题。原先是推动企业发展的骨干员工，如今可能处于辅助性的角色，这会让人无所适从。芝加哥商业交易所集团的首席财务执行官、执行董事杰米·帕里斯说：“最难做到的是要让员工理解改革不是挑明了说谁对公司更重要，而是分工不同导致待遇有区别。” 同理，以前各部门的待遇和绩效考核标准比较主观，如今需要提供具体、客观的业绩考核结果来指导正确发放奖金。“其实有人问我，‘我们不想做最好的，也不做最差的，能不能不要按照这种激励政策发放奖金。’我们的回答是‘除非你不想干了，否则这种奖励办法是肯定要执行的’。” 芝加哥商业交易所集团的整套人才管理方案对所有的在岗员工公开，员工也有机会明白这种商业战略背后的逻辑。事实上，给予有足够能力可以推动公司发展的员工更多的奖励，这个逻辑很容易理解。当然，在评估推动公司获得新的增长力的岗位绩效时，完善的评价机制是非常必要的。如果这类岗位的员工没能达到自己的目标，他们就不能全额拿到自己的报酬。但当员工绩效良好时，不仅个人获益，组织也能从中得益。公司总体收入的增加，代表了盈利能力的增强，发更多的奖金就是迟早的事情。 从芝加哥商业交易所集团学到的经验 我们与读者分享这些公司的成功时，难免会让人认定公司提出战略和执行战略是很自然的事情。其实，这个过程并非一帆风顺，充满了艰辛。 皮耶尔之前就吃过亏。“设定新目标，按照目标改革，之后对效果进行评价，这一过程远比想象中的繁琐复杂。”她说，“我们的确提高了员工的目标导向意识，但是这一任务繁重复杂，各方都承受了不小的压力，要获得不同层面人员的认可，也是困难重重。幸运的是，我们及时认清了没能把握好的情况，并做了相应的调整。” 请牢记在整个变革的过程中要时刻学习，能让所有员工，包括公司的薪酬委员会按照现实情况及时修正变革策略。这种边做边学的模式能说服更多的人参与变革。 “我们把这项变革作为一个试点项目，”帕里斯说，“邀请所有员工从合作伙伴的角度思考新的人才管理战略。这样做可以让所有人明白一旦某个环节进展不顺利，及时反馈信息非常有必要。要让人明白问题的根本所在，这样才能更好地解决。” 总体来说，芝加哥商业交易所集团为我们提供了一个有力的例证，告诉我们如何通过细分不同人才类别，制订恰当的人力资源战略，让员工各尽其才，帮助公司执行新的商业战略，实现人才价值的最大化。 本章小结 每个人都有自己的特点。这些差异可以让我们在个性化和标准化之间找到最佳的平衡点。人才细分要求我们理解不同人才群体的激励机制、不同群体如何贡献自己的力量以及如何为公司创造巨大的价值。明白这些，可以让我们制订个性化的招聘条件和岗位体系，并以最低的成本获得最高的回报率。 |
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