招商银行“轻型银行”战略详解2015年05月04日 本报记者 薛亮 来源：金融时报 招商银行2010年提出“二次转型”战略构想，涵盖了资产结构、经营模式、组织架构、业务流程、商业文化等各个方面。对招行而言，“二次转型”是一场没有终点的改革，需要进一步明确主攻方向，提出具体目标。基于此，招商银行明确提出了打造“轻型银行”。“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。
“资产轻”是直接体现
打造轻型银行，必须要构建起资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。
为此，在总体的业务体系布局方面，去年初,招商银行根据中国经济金融轻型化的发展趋势和自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位，通过进一步聚焦零售来巩固优势、打造特色。所谓的聚焦不仅仅体现在资本、费用等各类资源的大力倾斜上，更体现在“战略支点”的定位上，即以是否有利于零售业务发展为基点，来制定经营策略、调整绩效考核政策、优化业务流程等。截至2014年末，招行零售金融业务税前利润同比增长23.9%，税前利润占比达42.7%，同比提升6.4个百分点，零售金融的战略主体地位得以巩固和提升。
从三大业务条线内部来看，招行也通过“聚焦”来实现轻型化战略。零售金融聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点。公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务，初步形成了专业化的交易银行和投资银行两大业务体系。同业金融通过聚焦大资产管理和金融市场交易业务实现轻者更轻，部分经营指标在国内同行中名列前茅。经过努力，招行轻资产经营的特征日益显现。截至2014年末，招行权重法下风险加权资产比例65.6%，比年初下降1.7个百分点；风险加权资产增速15.1%，同比下降6.2个百分点，较总资产增速低3.0个百分点。
“未来我眼中三大业务板块理想的业务模式，是将信贷等‘重型资源’更大程度上向零售倾斜，毕竟相对批发业务而言，零售整体是轻的，而且还是招行的立身之本；而公司金融和同业金融，则更多地向专业银行、精品银行转型，用专业能力、综合化方案赚钱，这样招行才能真正做到底盘扎实，同时又身轻如燕。”招商银行行长田惠宇表示。
获取资产方式也要“轻”
轻的资产体系只是“结果”形态，达成这一结果或者说获取资产的方式也必须“轻”。为此，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等方面不断探索构建轻型化的经营模式。
首先，着力构建“批量化、智能化”的获客方式。一方面，利用微信、微博、客户邀请码、手机二维码、掌上生活APP等新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能客服模式，其中仅“微信银行”就吸引了近500万用户的关注和使用；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。
其次，全面搭建“全接触”的客户服务渠道。物理网点方面，从“大而全”转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”，2014年招行新建零售专业支行和社区/小微支行合计达506家，占当年新建网点总量的85.6%；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”，迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版，汇聚各方流量，提升客户黏度。
再次，加快建立“综合化”的客户深度经营模式。一方面，进一步加强条线联动。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并为零售金融提供代销产品总额达263亿元；同业金融共向零售客户销售理财产品2021只，销售额4.8万亿元，满足了零售客户多层次的投资需求。另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合服务。以公司金融为例，摒弃单纯依靠贷款的传统方式，运用“商行+投行”、“融资+融智”、“表内+表外”等模式，以提供综合金融服务方案为主，逐步从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者转变。截至2014年末，招行对公FPA余额突破3.5万亿元，比年初增加7188万元，增幅25.5%。
“轻管理”是基础
经营是剑，管理是柄，“轻管理”是实现“轻经营”的内在基础与必要条件。2014年，以构建“以客户为中心”的端到端的流程体系为目标，招行启动了一系列的管理变革。
第一步是打造“轻的组织架构”。招行首先从顶层设计上重塑了“大脑”，做实了指挥部。在总行层面，该行建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了服务效率；在分行层面，招行正在推进首批11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。
“轻的组织架构”还应包括强而有力、响应及时的支持体系。为此，招行将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；积极探索IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造“轻型银行”提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。
此外，“轻的组织架构”还要有轻型的管理层级。为此，招行压缩层级，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量，将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门，将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。
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