如何布置工作

 

  　在管理者的常用管理技能中，如何布置工作是管理者的基本功之一。当企业的战略已经基本明确，如何将战略意图分解为可执行的计划是决定企业执行能力高低的前提。而在将计划落实到行动的过程中，如何布置工作就起到了枢纽性的意义。和开车一样，即使司机已经明确了目的地，可总得不断踩油门，总得不断调整方向。油门拿捏的轻重缓急，方向把握的均衡适度，都决定了到达目的地的时间与准确性。

　　布置工作不仅仅可用于战略意图中的工作部署，也常常应用在很多临时工作的委派上，因为在计划外的事情，更需要管理者在布置工作时具备从容的状态与清晰的逻辑。

　　从管理的逻辑上看，管理者要为所承担职责内的结果负责没有任何问题。但是管理者或者老板如果只问下属要结果，但却不愿意在导致结果的过程上做更为全面系统的思考，除非企业有很好的管理机制做保障和能力极强的下属做执行，那么多半的结果便是败果或者无果。　

　　我把只要结果，不问过程的管理者称为“婴儿式管理者”。因为只有婴儿可以不顾条件及场合，却可以只考虑自己的需求，但凡达不到想要的结果就哇哇大哭，这个时候父母就必须得考虑这个孩子是饿了渴了困了还是疼了。当然，如果听到诸如“我不管，我就要…”的时候，那多半来自孩子或者是爱恋中的女方，但多半是因为不成熟或者是撒娇。如果一个管理只要结果，不考虑过程就可以达成管理绩效，那么管理也就太容易了，更没有科学和艺术性可言了。所以，当一个管理者只懂得下任务，下指标，要结果，却很少思考应该如何布置工作的时候，其实只是在利用权力行使职权而已，执行的结果恐怕也和管理者的意图是大相径庭的。

　　从布置工作的完整性考虑，可以分为六个步骤。

 

　　第一步     责权明确        

 

　　明确这项工作或者任务的总负责人，使责任在工作下达前就清晰的落实到人，并且明确执行人所拥有的权力。这样就可以避免一项工作在进一步分解时的多头管理，在执行过程中的互相推诿以及在结果承担时的互相扯皮。当然，有时候仅明确责权是不够的，还要清楚地界定利益如何分配。

 

　　第二步     背景说明        

 

　　向员工说明为什么要做这件事情，员工只有明确了做这件事情的意义，才能充分激发员工的执行力与创造性。企业往往重视宏观愿景的描绘，但是在具体工作布置时总是直接谈要求，却常常忽略这项工作本身的意义，越到基层越是如此。比如在饭店里，如果你仅仅告诉服务员有了客人一定要让他们先坐在靠窗的位置上，却不告诉她们这是为了吸引窗外的客流。服务员就会产生不解或者抱怨，甚至更难想出可以提高客流的其它好方法。一线员工往往是解决问题的创造力源泉，因为只有他们才更贴近客户，更容易把握客户的需求。但是当他们只知道标准，却不知道标准背后意义的时候，工作只会变得更熟练和更单调，而失去了把事情做得更好的创造性。

 

　　第三步     任务要求        

 

　　如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测领导的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为管理者，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。我们去看那些需要不断揣摩领导意图才能进行工作甚至才能做好工作的地方，一定是管理效率极低的管理机构。而那些喜欢将员工领悟力强弱作为评价员工优劣标准的领导，通常还活在“皇帝-太监”式的强权集权体制思维中。当一个员工每天在琢磨领导在想什么的时候，他还有多少时间用于工作，用于改善绩效呢。

 

　　第四步     任务反馈        

 

　　向执行任务的员工询问所需要的资源并解答提出的疑问。布置工作本身是沟通的形式之一，沟通则必然是双向的。管理者不能只考虑将球抛出，却不考虑员工是否有能力或者有权力将球接到。这个时候管理者需要问员工对于这项工作或者任务还有哪些不明白的地方，这其中就包括了这项工作的完成还需要管理者提供哪些人、财、物的支持。当任务的执行者已经确定其在所掌握的资源内可以完成任务时，实际上已经得到了一种承诺。根据承诺一致的影响力原则，人们会更加在乎自己的承诺。当然，向任务的执行者再一次征询他的想法，本身也是对于员工的一种尊重。这个步骤中，当然还可以问员工是否有更好的思路和任务完成方式，这会鼓励员工进行思考。同时，管理者也要有足够的胸怀，听取不同的声音，因为这可能会规避管理者错误的决策所带来的损失。

 

　　第五步     时间设定 

       

　　视任务的难易及紧迫程度不同，要明确任务的汇报时间。汇报时间包括阶段性的汇报及最终完成时间的汇报。在汇报时间及完成时间的确认上，只要不超过管理者的时间底线，让员工自己设定完成时间是最佳的方式。这样既可以看出员工在工作安排上的能力，也可以让员工对自己的工作更加负责，减少管理者带来的时间压迫感。

 

　　第六步     任务确认     

   

　　由任务负责人重复一遍任务的要求及完成时间，看其是否有遗漏或者理解不清楚的地方。尤其是口头布置的工作，当信息量大的时候，员工容易忘记其中的细节，导致执行的结果偏离。重复并确认任务的要点，可以进一步强化员工对任务关键点和细节的理解和把握。在所有的组织中，军队的执行力最强，其中的秘诀除了对上级绝对的服从，也包括在布置工作时需要让下属再重复一遍任务的要求和完成时间，这点很值得企业来借鉴。

 

　　这六个步骤是一个完整的任务布置的闭环，在管理的实践中，这六个步骤并不一定需要被完整地进行。比如，如果管理者面对是一名执行力超强的下属，那么前四个步骤已经足矣，因为这样的员工一定会在最短的时间内进行汇报。当任务过于简单的时候，也不需要在背景上进行强调，因为执行者可能更清楚任务的利害。这六个步骤管理者可以在不同的条件下使用，但是心中要有一个完整的任务布置思路。

　　企业的管理效率，根本上取决于对于人、财、物、事的管理效能。而对事的管理，也就是对于信息的管理。当企业的信息自上而下，自下而上都能有清晰顺畅的通路，自然有助于效率的提高。工作的布置，就是企业自上而下信息的管理通路之一。如果布置一件工作，只需要沟通一次就可以搞定，和需要沟通四次五次才可以有效执行，那么所体现出的管理效率完全是不一样的。

　　管理学大师德鲁克把时间管理、系统思考以及培养下属作为管理者是否卓有成效的主要标准。如果能合理的布置工作，减少沟通的次数，自然能节省管理者的时间，同时减少因为布置工作不清晰导致的混乱执行结果衍生的更多“灭火”时间；如果管理者在布置工作时本身就有比较清晰的思路，系统思考这项工作的要素、计划、资源、可能性等因素，其实就是对企业全局负责的一种体现。现在中央流行一个词儿叫“顶层设计”，其实是一个道理；如果管理者能在每一次工作布置的过程中，注重对于员工解决问题的启发与引导，将使员工得到更快的成长，因为好的管理者本身就是一名好的教练。

　　这样看来，管理者是否卓有成效，在布置工作这个看似简单的管理技能中，已经能有相当充分的体现了。