经历 许老师在2011年底受邀进入了某品牌羽绒服企业，帮助其拓展电商业务，当时其竞争对手是波士登，雅鹿等品牌。他进入该企业时，电商业务基本上处于无人打理的状态，虽然在09年11月就受邀入驻了淘宝商城，但是销售业绩很差，2010年网络销售业绩在200W以内，其中还涵盖团购和部分企业定制的业务。 2011年年底，恰逢羽绒服销售旺季，完美收宫。 在此之前，许老师有着多年的传统互联网行业从业经验，精通全网营销。但是于11年年底接手这部分业务的时候还是挺头疼，当时手下有8.9个老员工，基本上都不太懂电商，而且传统行业里的工作业务效率相对低下，即使想申请一个淘宝直通车的款项都需要4个以上副总签字，流程非常繁琐。综合评估下来，许老师想到做分销，于是在短时间内迅速招募到200多个C店的分销商，给分销商的承诺是：虽然不能保证你赚钱，但是能承诺把自己多年的从网络营销到建站的网络推广经验交给所有的分销商。 虽然没得到公司的资金支持，但是许老师用自己的网络营销知识交换回来一部分的品牌推广，也在同年完成了700多万的销售额。说到底，其实利用的还是传统企业老一套的玩法，渠道逻辑、加盟商或者供应商逻辑。 总结2011年完成任务的原因：团队营销的正规化起步加上品牌的借力。团队规范化之后明显带来可观效益，与散兵作战不同，更加有部署和规划。其次，因为这个企业在山东本身也小有名气，销售额的飞速增加也基于了它原始的品牌背书。 2012年的年销售任务1500W，最后完成了1450W，蓄力的一年 由于首战告捷，在2012年开始加强电商团队建设，当时主要干的三件大事： 1、团队提升——让运营人员去参加相关业务的专业培训。 2、电商团队所需要的硬件和软件的提升。这其中包括用公关的手段获取淘宝小二的资源；也包括邀请淘宝小二参观公司仓储，借由小二的口述，让公司高层意识到资源不足，从而获取到对电商项目所需的软硬件的获批权限。 3、这一年虽然销售额未达标，但是整个电商团队在2012年完成的销售额也相当于一个大区的销售额，同时完成了仓储和ERP的升级，是踏踏实实蓄力的一年。 2013年超额完成任务，年销售额高达3450W，爆发的一年，但危机重重 2013的年销售任务定在3000W，比前一年跨度要大很多，基于原来的平销模式是不可能达标。后来拆解任务的时候，就准备做多平台营销，但是还是以原来的天猫旗舰店为主，分销商为辅，1：1额格局。同时还开通了京东，亚马逊，唯品会等第三方平台。同时也给引入活动刺激销量。这种渠道拓展的思路，其实还是传统企业加盟商、供应商、多平台、多区域运营的模式，势在扩大线上的覆盖量。 但是在做聚划算的时候，销量确实出乎意料的好，一次活动就能卖掉120W。一个单品可以做到上百万的销售额。一次活动或者一个单品就能产出80-120W的产出值。这让人很亢奋，于是企业高层决定开始繁地参加活动。13年年销售额虽然达到3450W，聚划算带来的收入就能达到1000多万。以致于在13年整个聚划算模型就彻底颠覆了原来的旗舰店运营模型。 原来以自销自营为主的模型变成了以活动为主。虽然最终年销售环比增长了2倍，但是也给后来埋下隐忧。 2013年最大的教训是：活动太疯狂，让分销商成了炮灰。活动都是7折，6.5折铺货。导致分销商连采购价都拿不到。 总的来说13年还算信守了一个阵地格局——天猫为首在金字塔最顶部，然后是JD和唯品会在第二层，第三层是亚马逊和 1号店等在最底端。在金字塔布局里，一定要管控好价格和营销活动。 2014年道不同，分道扬镳，最终数据不乐观 企业在电商之路上大迈进，于是14年的年销售打算冲5000W了，但是由于许老师意识到活动型运营店铺的风险，多方商谈未果之后，选择离职。事后印证了因为聚划算资源断裂导致其销售额大幅下滑，14年年终以2800万收入败北。 2014年总结：企业转型做电商，业绩飘忽不定坐过山车的启示是：一定要自建团队 结语 从这个案例看来，自建团队是及其重要的，许老师认为14年虽然因为淘宝资源或者政策的倾斜导致了收入下滑，但是最关键的还是电商渠道的外包团队各自为营，到处乱价和串货乱了整个布局。 代运营公司为了自己的利益，通常在难以达标的情况下，会采用低价促销等非常规手段冲销售额，各自为营的代运营公司虽然服务于同一个品牌，但是价格战也不可避免，客单价提不起来是硬伤。而自建团队就不一样，他们要掌控全局，为品牌服务，同时自建的团队一般都要更熟悉本企业的仓储、销售、客服等职责，分销、运营或者推广模型的工作等等都会很得心应手，而且忠诚度高是其他团队不能比拟的。 所以企业做电商一定要有自建团建去管控价格，不允许低价和窜货，要打击窜货链接，管好分销商，控制活动产出的占比，有效维护电商运营的金字塔格局。 |
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