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采访嘉宾：张冲 | 亚洲人才管理总监 | 普莱克斯公司 普莱克斯是一家全球领先的工业气体公司，在中国有30 多个工厂，其运行部门因涉及到厂生产、安全管理、产品运输、客户服务等多个方面而成为了公司非常重要的一个职能。 自2013 年7 月份起， 普莱克斯在中国启动了运行管理培训项目（Management Trainingin Operations Program, 简称为MTOP），旨在加速对运行人才的培养和发展，使其通过体系化的培训和导师制的辅助获得更为广泛的专业和技术能力，提升管理技能，帮助其尽快胜任管理职责，而导师制则为此项目中非常重要的一个部分。 实施背景 1 业务环境更趋向复杂，大规模空分工厂对运行管理技能要求非常高； 2 运行部门过去10 年为公司其他部门输送了大量人才，本身的人才储备出现了干涸； 3 运行管理专业性和技术性很强，如依据传统培养路线则需要花费很长时间，人员培养的速度将不能满足快速增长的业务需求； 4 由于行业特性，外部人才资源相比其他行业有一定的稀缺性，要从外部招聘符合企业要求又能适应内部文化的人才有一定的难度，员工留任下来的成功率并不如内部培养的成功率高； 5 企业内部文化注重长期的雇佣关系，重视内部人才的培养和提拔； 项目周期：16 个月 普莱克斯的MTOP 项目早已从2013 年7 月至2014 年7 月成功实施了第一期，共历时12 个月，并成功在第一期中培养了9 个学员，有4位学员成功获得了晋升。在第一期结束后，组织内部做了些总结和反思，觉得其中一个不足之处就是周期长度不够。由于在整个MTOP 项目过程中会涉及到非常多的学习项目，除了专业技术能力和管理技能的培养，还要学员每人至少要做两个特定的项目，希望帮助学员在学习之后能够去进行实践和运用，并能解决一些工作中实际的问题，而所有的培训和实践项目都是在学员在职的时候完成，给学员造成了很大的压力。于是企业内部将第二期的培训周期延长到了16个月，将从2014 年9 月份要延续到2015 年年底。 团队架构（项目核心团队） 黄埔军校（下图） 普莱克斯将MTOP 作为一个运行部门的项目，而不是一个人力资源部的项目，其项目团队构建犹如“黄埔军校”一般，由不同职能的人担任着不同的角色。如上图所示，运行副总裁或区域总监为“黄埔军校”的“校长”，即“大导师”，确保学习文化、项目预算，全面质量和学校声誉；由一位运行的中层经理人为“班主任”，负责课程安排，讲师邀请，学员跟进和沟通；人才管理总监则为“教导主任”，设计了整个项目，制定培训计划和流程、培训导师、评估项目进度等工作。项目组共同决定学员，导师和授课老师的选拔，学员毕业标准等一系列工作。 项目架构 为了提升学员的知识和经验水平，普莱克斯建立了如上图所示的培养体系，主要从专业技术能力、管理技能、项目实践和指导与反馈四个维度进行展开。 专业技术能力主要涉及到运行管理的知识和技能，能帮助学员拓宽视野、增长知识，从某一领域的专家培养成全面的运行管理后备人才。对于管理技能，组织认为内部并不缺乏优秀的专业人士，专业人士能够结合公司实际, 抓住重点, 对学员进行有效培训. 所以其专业技术能力和管理技能的课程皆由内部兼职讲师授课，大多是副总裁，总监, 资深经理级别人员来担任，而导师的职责则贯穿整个体系，导师除了在专业技术能力和管理技能方面起到答疑解惑的支持作用，在项目练习, 日常指导与反馈, 实践管理上更是起着至关重要的作用。 学员的选拔 企业内部的基层管理人员多从内部培养的渠道而来，学员的选拔需通过内部区域总监的提名和项目委员会审批。在学员选取的标准上，组织会要求其最少在企业内部工作两年以上（实际平均为4-5 年），拥有至少本科或硕士学位，有良好的绩效和成为领导的潜力，有较强的意愿追求更好的职业发展。目前的学员范围为专员至基层管理人员的级别。第一期MTOP 多为工厂的工程师，第二期则拓宽到计划, 客服及物流管理人员。 导师的选拔 每个学员都会安排一个导师，普莱克斯尤其讲究实用性。导师的选拔标准包括：拥有丰富的运行管理经验，是公司文化的优秀实践者，有很好的沟通和辅导能力，有强烈的意愿来培养年轻人，对MTOP 项目有很强的认同感，普莱克斯的导师多是运行部门各阶层的负责人，如厂长、区域运行总监等。配对方面，考虑到最好导师和学员能够经常见面，会优先考虑同地域是否有合适的导师，其次考虑总部。因导师都来自运行部门，人选和配对由区域运行总监提名，项目管理委员会审核，运行部副总裁最终批准。 导师的培养 在项目开始前，人力资源部以电话会议的形式针对导师开设了项目发布会，向所有导师介绍做这个项目的目的是什么？需要培养学员哪些能力？培训的架构是什么？打算怎么做？导师的角色和任务是什么？同时也会给导师做培训，培训内容主要涉及以下几个方面： 1 什么是导师？ 2 对学员来说有效的导师应做些什么？导师的特点和品质是什么？ 3 如何与学员建立富有成效的关系？如何培养两者之间的关系？ 4 明确导师和学员对导师制的期望 5 导师培养的内容举例：如何做计划、如何做管理等 6 辅导方式：沟通支持和挑战 7 成为导师的益处 项目实践 普莱克斯要求学员在MTOP 阶段完成两个重要项目，一是特别项目，选择与运行部门相关的，富有挑战，需跨部门组织合作，完成后能对公司产生重大意义的项目，通过行动学习 （action learning）的方式，运用培训中所学的工具和方法以及管理技能去解决问题，取得项目预设目标。除此之外还会有一个生产力项目，组织内部会寻找一些重要的，能提高产能或效率，减少浪费的项目，培养学员用生产力工具和方法解决问题的能力以及管理能力。 在整个过程中，导师要给其持续的辅导和反馈，其职责主要涉及以下五个方面： 1 日常提供工作中所需要的支持和培训，分享知识和经验 2 对学员的两个重要项目进行辅导3 让学员跟随并参与导师平日在客户服务、员工问题、危机管理等非可视化管理工作 4 持续关注学员的进步程度，有规律地设定时间碰面或给予指导 5 完成所需的评估和反馈，与项目负责人和运行部高级管理者分享相关信息每个实践项目的周期为六个月。 在这六个月的时间里，学员有三次正式的项目汇报。第一次汇报为确定项目的方向，展示项目计划；第二次为阶段性进展汇报；第三次的汇报是结题报告。每次的项目汇报结合季度学员会议进行，运行部组织专家团作为评委，及邀请公司的高层如中国区总裁，亚洲运行部总负责人和人力资源总负责人参与会议。学员用PPT 展现他们的项目的目的、对问题的分析以及解决方法，所遇到的挑战、里程碑、最终的结果等，并亲自接受专家团及高层的指导和点评。通常，专家团会非常直接和尖锐地指出学员的问题，挑战他们的极限，发掘他们的潜能，考核标准非常高。项目完成后，根据项目收益，达成目标情况，学员展现的技能水平等，专家团评出最佳项目，对学员进行奖励。 除此之外，从学员的演讲中，组织可以看出学员的思路是否正确，对项目的目的是否明确，解决问题的逻辑性，有没有利用到适合的资源，也可以看到学员的学习态度，总结能力 和汇报能力，每次做汇报都会是一个很好的锻炼。在第一期MTOP 中，所有9 个学员都完成了其实践项目，取得的经济效益约为2000 多万人民币，而投入最多的则是时间和精力。 项目跟进 项目组会要求导师和学员填写季度报告，并在每个季度都会将导师和学员集中在一起进行跟进和评估。通过评估和访谈，了解学员的进步以及存在问题，从而采取相应措施。季度 评估主要围绕以下问题展开： 1 每个月的见面的次数（依据多数人员反馈，多则一个月见4 次，少则一个月见2 次） 2 进行了什么样的辅导 3 学员在哪些方面进步最大 4 成为一个好的管理人员，我的学员还有哪些知识和技能的缺口？你的计划是什么？ 5 我对项目的评价和建议：什么是有效的，什么不是？ …… 依据项目开展的前后的数据对比显示，平均每个学员均分都会提高2 分。普莱克斯在MTOP 中也进行着严格的退出机制，通过季度评估了解学员是否有进步，学习的态度如何等，如不能符合要求，学员将被要求退出此培训项目。 总结 在整个过程中，普莱克斯对之前的项目经验做了很好的总结，主要归为以下几点： 1 要让所有参与者明确导师制开展的真正目的和组织期望通过导师制所实现的效果，完善框架，合理选择参与人群，注重生产力和投资回报率，不建议盲目跟风； 2 核心团队的角色非常重要，一定要得到“直接相关部门”的支持，让他们唱主角，成为项目的拥有者，而非让人力资源部的人员主导。人力资源部人员主要承担的是“教导主任”的角色，规划、设计整个流程并全程参与，给予“直接相关部门”指导，但并不担任“校长”的角色； 3 导师的角色更多地要在日常工作中体现，与其仅仅通过课程进行传授，不如带上学员，让其亲眼目睹导师是如何解决问题、如何和客户沟通的，在实践中学习； 4 辅导关系中，参与者的积极性问题是整个项目进行中所碰到的最大的挑战。导师因本职工作繁忙，有时会忽视自己的辅导任务。学员有的性格偏内向，不太主动寻求导师辅导。在阶段性汇报和跟进的过程中导师和学员主动性如何都能体现出来，这就需要核心团队去督促和提醒导师履行其职责，多多关注学员，给予学员指导； 5 对导师还需从意识层面帮助其建立满足感和成就感，让其了解到通过担任导师，他们可以学会怎么去给予反馈，传授技能，怎么观察员工的行为和状态等等，也可邀请上期比较优秀的导师来分享一下他们的经验。除此之外，还需提升导师与学员的荣誉感，可依据表现对项目成果进行嘉奖。 来源：智享会《企业导师制发展与实践调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ 微信号：HRECChina |
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