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对于大部分的HR和企业管理者来说，组织架构了已经不是陌生的了。但是你是否能从企业组织结构中看出门道来呢？ 从组织架构的性质来说，组织架构分为： 1、行政管理型（韦伯制）（扁平化其实是一种变异的韦伯制，只是压缩了层级而已。） 2、项目矩阵制 后期由于公司创始人不同的风格迥异，不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让他们的架构图也呈现出明显的不同。 行政管理制：这种形态，员工的层级非常明显，和军队类似，官大一级就是比你牛！ 这是典型的韦伯制，国内外遍地都是。不求有功但求无过，往往是对这种体制的深刻描绘，大家只是按照划定的职责完成日常的事务，部门和部门之间界限划分很明确，对市场响应的内部效率随着规模的不断扩大而明显下降。 它的变形有以下几种： A：事业部化韦伯制 事业部化，是在吸收上面所述的弊端的基础上，缩减决策沟通成本，提升对市场的效应效率。出发点是好的，但事实是大家都更清晰的在寻找站队，划分的界限更明显，而且造成好多部门重叠设置，部门和人员的数量急速膨胀。国内好多创业型公司向发展性阶段突破时候，往往面临这样的困惑，延续经典职能制，效率地下，反馈流畅太长，对市场的相应迟缓，事业部化，马上面临划清界限，重叠需求的困扰。最严重的一点，这个时候内部往往没有适合的人选，空降的大家又不服气，一来就当我们的上司，夹起肉来就吃~~是不是很困惑啊，非常考验创始人的格局和魄力，我曾将待过的一家公司，就拖死在了这个坎上！ B：扁平化韦伯制：以下两种架构，只有牛人才能玩得转，据说第一个是阿里巴巴的架构，第二个是乔布斯时代苹果的架构。第一个架构其实已经有了矩阵的雏形，保证围绕中心展开，还要求同级之间做好沟通协作；第二个更牛逼，直接听命中心点，大家都是围绕中心的执行层，如果不是牛人，能玩得动吗？ 是什么能支撑这种围绕中心，又保持横向协调运作的有效呢？答案，文化的支撑。没有文化认同的支撑，同级之间很难彼此和睦协作的，因为大家都清楚，公司只有一个人说了算。同事考验的也是创始人的魅力和格局。好多画饼的创始人经常的烦恼就在于此，他们只相同了，架构的优势，缺没有想明白自身的缺陷是否匹配这种形态的良好运作。 这种图，只有信仰和崇拜的力量才能推动得起来，一般玩真的别试！貌似，我们国内很多小公司郁闷地死于这种架构下....... 项目交矩阵制：这种形态，满足是对市场的快速响应，但对项目管理人员提出了很高的项目统筹管理的要求，有时候，一个人会存在于多个项目中。 这种体制最大的困惑是部门领导和项目领导的管理平衡，否则员工很迷惑，到底该听谁的，谁对我具有真正的管辖权，好多公司的内耗就源于此，这也叫内部资源竞争，我之前待过的公司，部门上级把最差的员工派往了公司很重要的一个项目上（因为两个原因，项目经理和他关系一般，这个项目好坏也和他没有利益关系），项目经理要求选派优秀的，双方就这样扯皮起来。。。。 别看这个简单，其实这个是很难做到的。这个据说是facebook的组织架构。目前全世界仅此一家做到运行良好。这种形态下，人人都可以做项目经理，只是项目的大小不同而已。 |
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