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在组织行为学中，群体差异的研究是一个重要领域。最重要的群体差异有五种：种族、宗教、性别、地域和代际。群体差异决定了人们在关系建立中的不同模式并影响着组织的和谐程度。 和弈(中国)咨询有限公司高级合伙人韩庆峰是中国较早从事“90后”群体研究的专家。在他看来，在中国，种族差异和宗教差异在企业组织中还算不上一个明显的问题。性别和地域差异虽然也引发了很多冲突，但基本上都有规律可循，或者说具有较强的确定性。而只有代际差异，问题表现得最为突出，同时又缺乏可参照的经验。 所谓的代际差异，指不同年代出生的人因为成长环境差异而表现出的群体性差异。在今天，随着 “90后”群体的大规模步入职场，代际差异给企业和组织管理带来了新的不容忽视的挑战。 控制型组织与反控制的代际特征 文化传承模式的转变直接影响到代际关系的建立。在以老一辈为绝对权威的“后象征文化”中，年轻人的生活方式是既定的、不可改变的，这种关系类型的主要特点是控制，年轻人唯一要做的，是按照家长和老师的教导，服从国家和组织的意愿。 其后，“后象征文化”开始蔓延，年轻人与老一辈的经验之间表现出明显的差异和冲突，父母和老师不再是年轻人行为的典范，同代人之间的相互学习成为最主要的行为模式。因此，代与代之间的断裂与疏离成为这种关系类型的主要特点。 而到了今天，随着“90后”崛起，“前象征文化”成为重要势力，开始占据主导。代表着过去的老一辈彻底丧失了权威，因为他们从年轻人的领地里再也找不到可以重复过往经验的土壤。年轻人通过对过去的反叛建立起了面向未来的新的权威标准，因此两代人关系的重构只能通过对话来实现。 然而，要使这种对话开始并不容易。美国人类学家玛格丽特·米德认为，“只有当年轻人和老年人真正认识到有一条深深的、新的、史无前例的、世界性的代沟存在的事实，交流才能够重新建立。只有成年人认为自己需要内省，需要用自己青年时代的所作所为来理解眼前的年轻人，交流才能成为可能。” “在研究的过程中，我发现实际上要开始这一对话过程比想象的还要困难。”韩庆峰表示。其中的原因在于，一方面，虽然“90后”们迫切地希望对话，但是由于其成熟度与经验的欠缺，他们往往不了解怎样进行有效的沟通与互动。而对于老一辈的人，他们虽然已经认识到了这条深深的代沟的存在，但是由于中国社会对“90后”群体已形成的普遍性的负面印象，导致老一辈的人自然地把由代沟引发的种种不适与冲突的全部责任强加给了年轻人，而使他们自我反思和内省的过程迟迟无法开始。也正是因为存在这样的心理基础，组织内的“控制”不但没有削弱，甚至还在加强。 另一方面“90后”对权威的“藐视”也体现了他们对“控制”的反抗。“90后”身上最深刻的代际特征就是他们代表着前象征文化，代表着一种新的权威，对于任何旧有权威的控制行为，都会倾向于比上一代人更加强烈的反抗。因此，我们有必要认真反思组织、权力与关系的现状。 时代不断前进，商业环境也在发生着深刻的改变，但事实上，中国绝大部分企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中国改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理著称的高度控制型组织，他们都以惊人的速度成长并跻身于巨型企业之列。 有控制型组织的存在，就有强势的领导、森严的等级制度和绝对的服从。在控制型组织中，管理者只需要把“事”做对就好，因为在绝对权力的逻辑里，人是没有个性的，只能选择服从。 当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。而当“90后”以“新的权威”形象出现，冲突就会成为必然。“在组织中，关于‘服从’的矛盾从来没有像今天一样激化。年轻人要求组织为他们的需求而改变，而管理者大都只能理解‘因客户而改变’，而对“90后”的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用强制性权力的管理者也的确没有能力来满足这样的需求。长期以来，基层管理者大多是从一线的优秀员工中成长起来的，虽然他们都是操作的高手，但却未必是管理的人才，在权利意识过重的倾向可能尤其显著。” |
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