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这里是魏庆老师本人的微信公众订阅号，长篇，干货，连载魏庆老师的营销专著，营销文献，和培训教材原稿。 魏庆老师的最新畅销专著《终端销售葵花宝典》全书内容，已经完整连载结束。 2015年9月15号开始，本号附送新福利，免费分享魏庆老师的培训视频。有2004年魏庆老师年轻时的旧作，也有2015年的新种子。 以上内容，欢迎诸位，在本号历史文章中翻阅。 本篇开始，讲解一个新话题：销售人员的五款“绞肉机”考核模型。今日字数，6427字。
魏庆培训：销售人员的五款“绞肉机”考核模型（上） 本篇概要导读 我们上学的时候为什么总要拖到寒假最后一天写作业？我们做销售的时候为什么总是月底压货冲任务？考核结算周期越短，激励作用就越大！这个道理就是给这样的“我们”量身定做的。老销售们给这类方法起了个花名叫“绞肉机”。本章推荐五个能把“干毛巾拧出水来”、“把石头榨出汁来”的考核奖罚“绞肉机”。详述其“构造、原理、使用方法和维修指南”，欢迎大家体验。 正 文 “绞肉机”考核模型的原理：缩短考核结算周期 结算考核周期是长了好，还是短了好？听我给你讲讲那过去的事情。 员工奖罚考核结算的周期长了好还是短了好？咱就先不给各位讲道理了。讲几个真实的故事和笑话吧。 [案例1] 想想我们上学时的寒假作业是怎么写的：在座各位想一下自己是“好人”还是“坏人”？“好人”？请问您这个“好人”上学的时候寒假作业什么时间写的？别装了，大家都知道——是开学前最后一天，而且是最后一天夜里！您都是“好人”咋还干这活儿呢？这是青春往事，更是人之常情，大多数人需要压力和监督。当年老师就是为了不让我们开学前突击写作业，寒假会让我们做一次什么？想不起来了吗？寒假是不会让小学生一个月都休假的，中间有一次——返校！对了，就是半个月中间让你回来一趟。返校有什么目的：其一看大家是否安全健在（老师担心学生出事）。其二是大扫除，打扫教室卫生。其三就是检查前半个月的作业，作业写完了就没事。作业没写完，就让你爸打你一顿。返校，缩短了监督考核的结算周期，让大家从月底突击写作业，变成不得不半个月突击写一次。大家想象一下，要是有个老师他够“狠”，让你一个寒假返校三十次，你的作业会不会写不完？那就没放假吗！那只有两种可能，第一种可能是你的作业每天都写完了；第二就是你爸把你打死了。 [案例2] 华龙的三天一考核：各位在企业里面做销售有没有压力？不用说，销售人员个个都觉得自己是“鲁花，一级压榨！”。其实你说自己压力大，是因为你不知道别人的压力有多大。大多数企业是按照月度给员工算任务量和考核的吧。所以员工“月初像公子，月底像孙子”。月初潇洒“让历史告诉未来，咱们今天晚上打牌”！到了月底就找几个好欺负的客户使劲压货，把客户“肚子搞大”。反正难也就难月底那几天。戏称“这两天月底该来大姨妈了，难受”！华龙公司可不是这样，2002年我去华龙拜访，看到华龙营销总经理办公室门口挂了个大黑板，几百个区域主任的名字都写在上面，每三天登记一个一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就给你贴一个黄牌，一个月贴三个黄牌月底就下岗！你们说在这家公司里，你怎么喘气？气还没叨上来呢，三天到了！ [案例3] 心怀鬼胎的销售指标：有个经理，月初三天就发了几十吨货，业绩非常好，为什么？因为市场爆发增长了？因为GDP突然提高了？可能性都不大。我告诉你为什么，因为这个区域经理上个月“挂倒档”了。销售部到了月底会出现三种人：第一种人月底“踩油门”——“进货进货进货，赶快进货！”为什么？因为该经理这个月销量完不成；第二种人月底“挂空挡”——“爱进货进货，不进货拉到，淡定！”这说明该经理的本月任务刚好完成；第三种人“挂倒档”——想办法让经销商不进货。我们怎么才能让经销商不进货呢？告诉他们断货了，这太粗暴了！你只需要悄悄说一句“听说下个月初有促销政策呢”，客户立马就不进货了。其实不用我教，这招数你们都会。那么大家想一想，有个经理月初爆发性发货，说明他上个月月底控制销量挂倒档了。有个经理月底发力，全月销量八成都是月底完成的。说明这个经理上个月月底突击踩油门了，所谓销量都是虚假的库存转移，“便秘”在经销商库房里，没有形成实际销量。那推理一下，公司一个月考核一次销量，销售人员就月头或月尾捣一次鬼（压一次货），那要是半个月考核他一次呢？他就得半个月捣一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周捣一次鬼。那要是三天考核他一次呢？他就得三天捣一次鬼。那我要是一天考核他三次呢？他自己就得变成鬼，有能耐你一天压三次货给我看看，我就不信了！ 刚才讲这三个案例都在告诉我们，员工的考核结算周期缩短之后，激励效果会倍增。当然压力也会倍增！学生、业代、经理都是如此，这是常态，人同此心。月底考核是“事后管理，死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代，你就算把业代“杀了煮着吃了，还得吐二十个指甲——你消化不了”，没用！因为这个月已经过去了。你是不可能再穿越，把这个月失去的销量补回来了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。 一个寒假返校三十次？三天销量下滑就贴一个黄牌？一天要考核三次？呸！这是万恶的旧社会！旧社会把人变成鬼。 别心慌，讲案例当然要戏剧化一点才有趣嘛！现实工作中我怕不是这么干的，接下来，就给大家讲讲我当年缩短考核结算周期的“绞肉”工具。
工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期！ 上一篇，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下： 总经理要在公司推动逐级检核的文化：“楚王好细腰，宫中多饿死”，上面关注什么，下面才会做什么，营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓的把检核结果通告出来，意在以身作责告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理的一次检核结果通告，胜过十次培训。 各级主管必须每天检核：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的三个店，哪怕只查一个店；哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣把我就要你好看”！ 做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力——或者突击压货完成销量、或者“哭穷”跟领导要促销、或者哭诉不公平要求降低任务、或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都“跑偏”，失效。 [案例：可口可乐的考核和检核机制] 可口可乐公司的主任经理们很少因为销量完不成被“干掉”。他们的工资不是提成制，销量达成率和奖金高低并非绝对正比关系。但是千万别以为这帮人压力小，他们听说内线来报“总监马上来看你的市场”（这个内线一般就是总部的司机或者内勤），吓得像见鬼一样，抱一摞东西就往外跑。一边跑一边打电话通知手下“兄弟们赶紧动手，鬼子来了！”。你们猜他抱的什么东西——海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。在可口可乐，大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”——终端表现差）。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好。那就说明你的任务量定太高了，或者你的销量是冲货完成的。回来就干掉你或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就给你减任务量。 从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力。他们就得随时随地加着小心把终端做好——很简单的道理，香港人上街一定带上身份证的，因为警察随时都会查你证件。 工具二： 天天排名奖罚，规定每天最低成交任务、从此“生无宁日”。结算周期？每天！ 每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如下图）。 [情景模拟] 张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。 李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货1 0家。一边写一边不服气“他高堂的，张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。 西门庆写：我今天拜访50家店，成交2 家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1 家。一边写一边哭！他为什么哭，他在想“他娘的又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。 业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上“过堂”又要受酷刑！这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，是个简单古老的方法，但是管用。终端业代大多年龄不大工资也不高，年青人还没定性，需要鞭策。他们一天跑三十个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？差别大吗？一个店少卖一箱货，一天可就是三十箱。十个业代一个月少卖多少箱？这个帐不敢算啊！ 按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过八家。超过八家当天算账奖励10元钱/家。低于八家当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限五家当天算帐“杀全家”（除了罚款可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。
工具三：目标到店。你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！结算周期？今天！就今天晚上！ [情景模拟] 把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。 主管：你今天新品打算铺多少家呀？ 业代：争取5家 主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩八天，你再说一遍今天你要铺几家。 业代：那就*%@#￥十家，可是真的很难铺（不服气中）！ 主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？ 业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。 主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？ 业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气） 主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品——日清杯面、飞碟炒面。这都是高高高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？ 业代：那@#￥%&%*能铺。（汗！） 主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖的好？自己看客户档案给我找出来。 业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面得有八家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来。卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。 主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有三家签订了陈列协议的协议店吧。 业代：有……（冒大汗！） 主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的，客情好的协议店，能不能铺新品！ 业代：能（绝望、羞愧中）。 主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？ 业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是…… 主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。 业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。 主管：好了，把你今天要跑的客户，客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？ 业代：一家加八家加三家、十二家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？ 主管：我是“修理族”的。把这十二家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这十二家店。每家都得把新品铺进去对不？ 业代：对对对（I 服了YOU）！ 主管：这可是你自己说的，要是哪家整不进去，你就在店里给我耗上半个小时。晚上回来还要给我汇报这个店为什么铺不进去。我可丑话说前面，要是你铺不进去，让我明天去一趟铺进去了。你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！ 业代：世事艰辛啊，男人何苦为难男人。 主管：滚……！ 目标到店，不仅仅适用于铺新品、包括签陈列协议店、集中处理不良品、做模范店等终端工作都可以用这个方法来管理。相对于简单粗暴定每天死任务天天排名的办法，目标到店是“简单不粗暴”，给业代加压力的同时也给业代方法辅导，帮他聚焦帮他分析。我个人很推崇这个方法，但是这对终端客户卡的历史填写准确度，主管的分析能力和专业度要求较高。
工具四： 档期考核。结算周期？一次考核变成多次考核！ [案例] 月度销量任务1000箱，奖金2000元，同时要求第一周完成400箱以上，第二周完成650箱以上，第三周完成850箱以上，最后一周达成1000箱。一个档期赶不上，倒扣400元。 假设有人全月完成了1000箱任务量，但是当月前三周都出货很少，第四周突击完成。那就悲催了，最终到手的奖金2000元-400元-400元-400元=800元。任务量完成了，但钱没拿着。劳而不获，罪有应得。水晶鞋属于你，但是十二点属于他。 前面讲的“随时检核”、“天天排名”“每天最低任务”“目标到店”这都属于动态的奖罚范畴。档期管理就已经上升到常态的考核了，把一个月一次考核，变成了四次考核。在特殊时期非常有效。 1、新品铺货的时候，档期管理可以推进进度。 2、员工都在月底压货成风的时候，档期管理可以改善发货周期、减少物流压力、促进市场良性发展。 3、过年前要压货的时候，档期管理的第一个档期很重要。第一个档期压狠一点，逼着大家早动手。否则到了年前竞品都压过货了你就压不动了，弄不好元月中旬下一场大雪你报订单公司也发不出货了。 4、过年后档期管理第一个档期也很重要，员工过完年刚上班还没进入状态，第一个档期压狠一点让他们早点从春节休假的状态中醒过来，动起来更精彩。 …… 与之配套的是公司总部每个档期再发一个数据通告，把业绩好业绩差的前三名、倒数三名公示。 工具五：假如今天是月底，薪资模拟。结算周期？有多少爱可以重来！ 昆德拉所说：生命不是话剧，可以彩排一次再正式登台。他们的悲剧一次性上演，就挥霍完他们的一生了。 我们干销售的不要这么惨，悲剧可以变成喜剧，上半个月不行，下半个月能重来。 每个月到了月中15号，把员工召集起来开个会——假如今天是月底：我们用前十五天的业绩乘以二模拟出全月业绩，然后模拟出各位员工的当月工资奖金。肯定是有人欢喜有人愁。 [情景模拟] 主管：张三，站起来，按照薪资模拟你这个月拿多少钱？ 张三：1400多。 主管：美金？ 张三：人民币。 主管：李四模拟出来拿多少钱？ 张三：4700多，人民币。 主管：都是业代，人家赚的比你多三倍啊。你甘心吗？ 张三：我不甘心，我下半个月努力往上追。可是我那里竞品在搞样板街，促销力度很大……。 主管：好，下半个月你就是我的管理重点，你的线路我陪你跑。你技能不行我现场教你，有市场问题在我权限内帮你解决。再给你批十家店的陈列奖励政策支持你。你可别不争气。 张三：一定一定…… 薪资考核目的是什么？不是为了让业代拿不到钱。而是为了让他们每天不松懈，不要“月底写寒假作业”，要随时保持一级战斗状态。 通过薪资模拟，给大家敲警钟。找到上半个月的弱势业代。请问这个业代上半个月业绩差有没有可能有问题？肯定有，也许是个人技能工作态度，也许是市场上有不良品遗留问题，也许是经销商送货不及时，也许是竞品在搞活动……找到这个人，下半个月跟他协同拜访市场，重点检核他给他压力，同时帮他解决问题，帮他后半个月把钱赚回来！这才是业代心中的好主管。
附加福利：魏庆培训视频：《区域市场管理》之二 1 区域市场管理的理性思路 过程管理和结果管理的完美结合 影响区域市场的常见问题罗列 2 如何面对超市恶性砸价（上） 超市连锁砸价的危害 收超市“保证金”的方面 超市合同不准更改怎么办 （今天视频时长25分钟，拍摄于2004年； |
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