财务管理智慧分享

一、财务人员的境界是什么？

1、准确的财务数据。

2、想老板所想的事情。

3、和老板一条心，成为合作伙伴。

4、怎么提出合理化的建议，实现双赢。

5、管好资金，用好资金，开源节流。

6、通过财务数据，提供准确战略依据。

7、该收的收起来，该发的发出去。

8、准确计算财务数据，为老板管好家。

9、出具报表，提出经营状况。

10、账务清晰。

11、做好融资方案，为企业提供资金。

为什么财务人员的工作很辛苦而得不到老板的认可和重视？

为什么财务部门的工作得不到其他部门的支持？

为什么财务人员总觉得自己的收入比其他部门低？

一、先看财务人员的四大死穴。

1、财务人员太不拿自己当回事（随意型）。

2、财务人员太把自己当回事（傲慢型）。

（门难进，脸难看，话难听，事难办）。

3、一心二用，自己定位不准，身兼数职，忘记了不二法则。

4、有些财务人员挡不住市场的诱惑，连续跳槽，这山看着那山高，跳到那里又不适应，成了多姓的家奴（贪婪型）。

二、财务人员的三种境界。

境界三：账房先生。

是财务工作的初级阶段，是一般的核算会计，只是做着计账，算账，报账的基础工作。

境界二：理财幕僚。

不单单做着企业记账，报账，算账的基础性工作，而且还为企业数据的分析，为企业的发展提供数据支持。

这些人员大多是主管会计和主管经理，是企业可培养的后备力量。

境界一：战略伙伴。

此类人员是事业性人才，立场上与老板一致，思想上与老板同频，行动上跟随，受得了打击，承担了责任，能为企业当家理财，是企业内部的银行家。

战略伙伴由以下四个思维意识：

（一）、客户思维。

1、平台客户是最重要的客户，即服务好公司的外部客户。

A、站在公司的角度，服务好公司上下游客户。

例如：如何服务好公司的供应商。

B、站在公司的角度，理顺好各职能部门的客户。

例如：税务，金融，质检。。。。

2、老板是最核心的客户。

财务人员和老板之间的关系。

关系一：雇佣关系。

关系二：合作关系。

关系三：一伙人关系。

如何成为一伙人？

交给是一种境界，是一种奉献，同时也是一种福报；你交给多少，将拥有多少；你交给了谁，将拥有谁；你交给了什么，将拥有什么。

只有你交给了老板，和老板一条心，才能得到老板的信任，最终才能成为老板的一伙人。

财务人员服务好老板的三大命脉。

命脉三：教会老板看懂三大表，一小表，并且让老板喜欢上它。

命脉二：为老板提供准确无误的财务报表。

命脉一：帮助老板做好企业理财，防范财务风险和企业风险。

3、服务好内部客户。

A、财务人员首先树立服务内部客户的思维意识。

B、找准谁是我们的内部客户。

例如：财务部---销售部---采购部---仓库---调运部。

财务部---门店---各分公司---采购部---加盟店---仓库

销售部的内部客户是谁？

销售部---财务部---采购部---仓库

销售部---出品部---前厅部---采购部---仓库--财务部

C、生发出服务好内部客户的可落地的机制。

二、全局思维。

1、财务部门代表公司的形象，老板的意图，代表着部门的风格。我们一定要站在全局的角度，站在公司的立场，树立全局观念，以老板的思维维护好公司的形象，服务好公司的客户。

2、财务部门为公司当家理财，核算，监督，分析是财务部门的职责。我们要在三利，三化的原则下维护好平台、客户的利益，不能只因为个人的利益，部门的利益而损失公司的利益。

3、财务人员思想上要与老板同频，承担起平台和社会的责任。怀着成就员工之心，成就我们的团队引导团队和老板一起，与老板谋大事。

三、事业思维。

财务人员要有自己的人生目标，要由账房先生成长为理财幕僚，发展成战略伙伴，在公司的平台上展示出自己的才华，用自己的财务技能和老板的同频理念，来实现自己的人生目标。

只有有以上思维的人才是最懂老板的人，立场上才和老板一致，思想上才能同频，行动上才能跟随，才能成为老板的心腹知己，才能发展成战略伙伴。

挣钱的三个法宝：

法宝一：到有钱的地方去挣钱

法宝二：挣有钱人的钱

法宝三：跟有钱的人合作去挣钱

 

二）财务部门的境界

1、服务好老板、后勤

2、服务好客户

3、理顺财务工商关系

4、做好账

5、以财务数据为基础，把握公司的战略方向

境界三：核算中心

只担负着基础工作企业算账，通过数字归纳起来，简单提供企业的经营结果，没有通过数据的分析，促进各部门价值的体现和增值。

境界二：价值中心

1、用我们的专业服务，通过对数据的分析，发现各部门在运营中存在的问题，并提出解决方案。帮助团队部门团队提升业绩、提高收入，帮助内部客户体现他们的价值。

2、用我们的专业技能，为企业提供战略的支持，为领导决策提供可靠的依据，为企业创造更大的价值。

境界一：事业中心

用我们的专业技能，使我们财务部门成为企业运营的服务器，成为企业资本运营中心，成为企业财富裂变的平台。

四：财务管理基本流程

一）：资金链的管控

1、动态管理

A对单个公司采用存量管理方法

B对多家公司采用聚量管理方法，以现金池的方式管理，将收入统一归到集团公司账户，收支两条线。

2、静态管理

企业的权力机构（老板或董事会或决策委员会）制定好《授权机制》和《审批流程》，执行机构采用资金日报表的方式上报。

3、库存现金的管理

A库存现金的适用范围

（1）职工工资、津贴

（2）个人劳务报酬

（3）根据规定发放的个人各种奖金

（4）各种劳保福利费用

（5）向个人收购的农副产品以及其他物资款

（6）出差人员必须携带的差旅费

（7）中国人民银行规定的1000元以下的结算支出

（8）中国人民银行规定的需要支付的其他支出

（9）不属于以上范围的之处，企业都应通过开户银行转账结算

B库存现金的库存限额

是指企业保留库存现金的最高金额，一般不超过三到五天的零星开支需要量。对于边远地区等特殊企业，库存现金可以多于五天，但不可多十五天的零星开支需要量，多余部分必须当天存入银行

C现金日常收支的管理

企业在办理有关现金收支知业务时，应准守以下规定

（1）企业的现金收入，应当日送存银行。有困难的，企业应当制定严格的现金管理方法，约定时间，既是送存。

（2）企业支付现金，可以从企业库存现金限额中，或从开户银行支取。不得在企业现金收入中，直接支付现金，即坐支。

（3）企业从开户银行提取现金时，应写明用途，有企业财务部门负责人签字盖章，经开户行审核同意后才可支取。

（4）企业在日常库存使用中的五不准：

一不准：不准以不符合财务制度的凭证顶替库存现金，即白条抵库

二不准：不准谎报用途，套取现金。

三不准：不准将本企业的银行账户，代其他单位或个人存入和支出现金

四不准：不准将本企业收取的现金，以个人名义进行储存，即公款私存。

五不准：不准保留账外公款，即私设小金库。

（5）出纳人员必须按时编制资金日报表

资金日报表的四个必须

一、必须每日编写

二、必须由专业的出纳员编写

三、必须由出纳员、主管会计、经理联合签字

四、必须手工编写

D库存现金的内部控制制度

（1）企业的经营活动，不允许独自一个人，自始至终的操作和处理一笔业务的全过程，必须在各个独立部门之间、岗位之间，有明确的分工。

（2）企业库存现金收支与保管应由出纳员负责，管理现金的出纳员，不得监管收入、费用、成本、债券、债务等账簿的登记工作，不得从事保管会计档案工作。

（3）企业的出纳人员应当定期轮换，不得由一人长期从事出纳工作

（4）企业的出纳人员应当做到日清日结，由财务主管进行抽查或稽核，发现溢缺时，必须查明原因，按规定处理，以保证现金的正确使用和安全。

（5）企业的所有现金收付业务，首先都必须办理凭证手续，即取得或填制证明收付款项的原始凭证，并由主管会计或其指定人员审核后方可据以填制现金收款凭证、付款凭证，并在原始凭证上加盖现金收讫章。

（6）对不真实不合法的原始凭证不予受理，对记载不明确，手续不完善的予以退回，要求其更正或补充齐全手续

（7）企业应加强银行预留印件的管理，财务专用章由专人管理，本人名章由本人或其授权人保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。加强与现金有关的票据管理，防止空白支票的遗失与被盗。

二：货物链的管控采取步步进销存

（1）采购进货必有申购单。

（2）进货采取四方验收制度，填写入库单，以《库存商品》《原材料》等核算--根据企业性质正确使用科目

四方验收即：采购方或供货方

            库管方

            使用方

            财务部门

（3）对个别零星的产品采购可采取《直拨单》的方式，但仍需坚持四方验收制度。

（4）库存商品、产品的出库采取《自制多联出库单》的方式，必有相关人员联合签字。

（5）对存货的监管

对仓库的库存，特别是二级库的库存，采取期末盘点或随时抽查的方法。对固定资产、低值易耗品采取期末盘点的方法，保障账账相符，账实相符。

三：应收账款的前期、中期、后期管理

（一）前期管理

首先规划好自己企业在本年度里正常经营所需要的资金

其次规划好自己企业在本年度里发展所需要的资金

多余出来的资金，才是给合作的客户的信用额度

（二）中期管理

首先进行信用客户的筛选，分为四个步骤：

1、实地考察客户实力

2、实地考察企业的管理能力和水平

3、实地考察客户的现金能力，要求客户提供三大表一小表，并查看现金账、银行账、银行对账单等

4、考察了解客户的信用度

其次在中期环节建立好两个约定：

（1）和客户约定好预付款的额度

、信用期限、时间节点

（1）和内部销售团队约定好考核机制，将销售团队的业绩，和回收货款的额度、回收期限，双向考核挂钩。

3、后期管理（催账管理）

（1）在信用期三个月以内的，由销售人员电话催要

（2）在信用期以外第一个月的，即第四个月起，由销售部门上门拜访，并了解企业的经营状况

（3）在信用期以外第三个月的，即从第六个月起，可发书面函、催款通知单，通过邮寄的方式，收集好证据。

（4）在信用期以外第六个月，即第九个月起，可发律师函

（5）欠款时间超过十二个月的，可以考虑起诉

4、费用的报销流程

5、编制好财务报表

（1）利润表，也叫损益表，也叫企业成绩单、老板成绩单

企业净利润保本=销售收入—经营成本—经营费用

（2）资产负债表，也叫企业财富证明单

资产=负债+所有者权益

资产=现金资产+非现金资产

（3）现金流量表也叫企业现金流向平衡表

分为主表和附表，主表和附表的数据结果是相同的，但是依据不同。主表依据的是资产负债表，而附表依据的是负债表

（4）资金日报表，也叫企业的血液表

六、做好财务分析报告

包括：财务报表和其他应该在财务报告中披露的相关信息，是对企业财务状况，经营成果，现金流量的结构表述。为了达到财务报表对有关决策有用和评价企业管理层和受托的管理目标

（一）横向分析

（1）企业实际完成与计划指标的对比分析

（2）部门实际完成与部门计划指标的对比分析

（3）分析项目：销售收入、销售成本、费用支出、利润的对比分析，用绝对数和相对数结合的对比分析法。

(二)纵向分析

（1）本月实际完成与上月实际完成的对比分析

（2）本月实际完成与上年同期的对比分析

（3）分析项目：销售收入、销售成本、销售毛利、费用支出、净利润的对比分析

（三）盈利能力的分析

从损益表分析企业的净利润，从表层看，是企业的盈亏情况，从深层看，是企业的风险，是企业的盈利能力。

盈利能力=主营业务收入(净利润)

盈利能力+管理能力=企业的真实能力

（四）企业应收账款周转次数、天数的分析

企业的应收账款、应收款

、回款快慢代表着企业的管理能力

应收账款周转次数=平均应收账款余额(主营业务收入)

周转天数=周转次数(365天)

（五）存货的周转次数、天数的分析

存货周转次数=平均存货余额(主营业务成本)

 

存货周转天数=周转次数(365天)

（六）企业总资产周转次数、天数分析

总资产次数=平均总资产(主营业务收入)

总资产周转天数=周转次数(365天)

（七）企业融资能力分析

企业融资能力=平均净利润(企业平均总资产)

（八）企业税负分析

（1）营业税占总销售额的比率分析

（2）增值税占总销售额的比率分析

（3）所得税占总销售额的比率分析

根据以上的分析，撰写出企业本期的财务分析报告，提出企业存在的问题和风险，并拿出解决方案，为领导决策提供有利的依据。

七、互生出绩效考核方案即等级制度

在遵循三利三化的原则下，做好企业的绩效考核方案、机制生发、落地、兑现工作。

在合作化交换过程中，财务人员存在的“四大死不要脸”：

死不要脸一：想用虚的换实的（凡是没有变成钱的，都是虚的、垃圾）

死不要脸二：想用过去的换现在的（企业元老以前的账已经算清）

死不要脸三：想用分内的换分外的（只要底薪包括的，都是分内的）

死不要脸四：错把平台的价值当成自己的筹码，和老板交换

八、生发机制应遵循以下原则：

（1）遵循三利三化原则

（2）合理分配好平台与员工的比例

（3）生发机制所分配的是市场上的份额，不是企业已实现的利润，永远分配的是超额部分。

做好企业的绩效考核方案，让有能力、有意愿、紧跟随、思想同频的一伙人富起来，让观望的员工动起来，让混日子的员工醒过来、慌起来。

财务人员必须要算好自己的账，算好老板的账，算好平台的账，才能合作。永远让自己的值高于自己的价，有价值你就存在，没价值就消失。

财务人员一定要做好老板放心的事，让老板放心我做的事。

作业：根据自己家企业的实际情况，设计出财务机构在企业顶层设计中的位置。

九、关于税务的处理

企业的纳税方针：应缴尽缴，应享尽享。

1、增值税

2、个人所得税

3、土地税、房产税

4、企业所得税

分为：全额扣除、限额扣除、加计扣除

（1）全额扣除：

     成本、工资、水电费、差旅费、维修费、会务费、咨询费、劳保费等

（2）限额扣除：  

A招待费，按照报销票额总值的60%准予扣除，但是不得超过销售收入的千分之一点五

B福利费，工资总额的14%

C教育经费，工资总额的2.5%

D广告费、宣传费，按照报销票额总值的15%抵扣

E高温补贴费

F住房补助

G困难补助

以上两项扣除项目，必须有证据链的支持，证据链分为

外部证据（外来原始凭证）

1、原始发票

2、运输票据

3、银行回单

4、外部合同

5、完税凭证

6、行政收据

内部证据（自制原始凭证）

1、入库单

2、出库单

3、工资表

4、登记表

5、签到表

6、会议纪要

7、公司内部图片资料及影视资料

（三）加计扣除

1、对安置残疾人企业所得税的扣除

2、高新技术研发对企业所得税的优惠

 

十、企业家融资基本功

企业家融资之“道”：

（一）企业家只需搞懂的四件事：

1、定战略—要干什么

2、搭班子—用谁来干，找准核心团队，培养四梁八柱

3、融资本—钱从哪来，怎么来

4、生策略—生发机制，防控风险

（二）企业家理财三步骤

1、融资—钱从哪来（融资方法）

2、投资—钱往哪去（募投方向要清晰）

3、经营—用谁来干（要有专业的理财团队）

企业家不是为了融资而融资，一定要方向清晰，要明白什么不能干，学会了放弃，放弃是企业家的溶智，发展不能无节操，更不要疯狂扩张。

（三）企业为什么要融资

1、关系是生产力的时代已结束，已进入了创新是生产力的时代

2、资本运作不只是大型企业的专利

3、资本运作的效益远远高于产品经营的效益

4、传统经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯

5、企业做大做小要靠融资、投资，企业赚多赚少要靠资本运作，善于资本运作就能实现经营一个既大又赚钱的企业。

（四）企业盈利哲理

1、企业赚钱要建立在做好事的基础上，明明白白的赚良心钱，求的是吉财

2、没有利润的企业可能会活得很好，但没有现金流的企业是活不下去的，资金是企业的血液，学会融资才能有效延长企业的寿命

3、企业管理的核心就是管钱，管好钱什么都管好了，管钱的核心在于分配，学会分配能让基业长青

4、人的价值不是体现在挣钱上，而是体现在花钱上，花钱的主要方式是消费和投资，学会投资可使人的价值最大化

（五）民间借贷最新司法解释的四大通道

1、基于生产经营的需要，正当的企业间资金拆借可以公开进行

2、过去为了避免企业间资金拆借无效的规定，多通过虚假交易、名义联盟、个人名义借贷等方式进行民间借贷，导致了企业的风险和融资成本大幅度增加

3、规范了p2p民间借贷业态，借贷双方通过p2p网贷平台形成借贷关系，网贷平台提供者仅是提供媒介服务，不承担担保责任，只收取双方或一方的手续费。

4.民间借贷利率突破同期贷款的四倍，但最高不得超过36%，

5、借款合同必须注明借款利率、还款日期、借款用途

（六）（1）债权融资的法律底线

A、债权融资必须承诺固定回报

B、必须到期还本付息

C、所融资金必须用于经审核同意的用途，不得转做其他用途

D、融资程序必须合法

（2）股权融资的法律底线

A、不得承诺固定回报，不得公开募集（除上市公司）

B、有限责任公司股东上限50人，股份有限公司股东上限不超过200人

C、所融资本必须用于所允许的用途

（3）众筹融资的法律的底线

A明确平台的中介性质

B提供点对点的服务

C不能直接经手资金

D不能提供担保

E不能建立资金池

F不能进行非法集资

注：众筹融的是股权

（4）p2p融资的法律底线

线上

A明确平台的融资性质

B明确平台本身不能提供担保

C不得规集资金，搞资金池。

D不得非法吸收雇工存款

E不得实行非法诈骗，

注：p2p融资融的是债权

（七）何为非法集资

凡是没有被批准的，经营人民币业务的都是非法集资，融资租赁，金融租赁吸储的也是非法集资

到此明了：

1、企业家经营企业效益不是最重要的，更重要的是企业的安全，老板的安全

2、对于产能落后，思维落后，没有核心竞争力，没有商业模式，没有核心运营团队的企业融不到资，是应该的，也是必然的，即使能融到资，反而也是社会财富的隐患。

 

融资之“术”

（一）用钱的四个境界

1、用自己的钱办自己的事（买卖人、商人）

2、用别人的钱办别人的事（官员、买办、中介）

3、用别人的钱办自己的事（企业家）

4、用未来的钱办今天的事（前瞻性的老板、企业家）

（二）融资的渠道

1、企业自筹

2、内部集资

3、银行融资

4、股权融资

5、债券融资

6、社会融资

7、金融租赁

8、信托融资

9、众筹融资

10、基金融资

11、上市融资

12、p2p线上融资

十一、投资业务

1、股权投资

2、债权投资

3、天使投资

4、众筹投资

5、基金投资

投资的简单分析：

看人行吗？

看事行吗？

钱干什么用？

回报率有多大？

用什么还？

什么时候还？

怎么还？

如何监管？

 

 

全员生发财务版块解决以下问题

1、完善财务流程，让会计算准账，让老板看懂了表，让老板成为明白人

2、完善绩效考核机制，为机制的生发、落地、兑现提供着数据的支持。

3、防风险、保安全。发现企业运营中存在的问题和风险并提出解决方案，确保企业和老板的安全。

4、为企业理财，解决企业融资、投资的渠道、方法，降低企业的财务费用，增加企业的理财收入，防控企业的财务风险。

现象：指标层层分解

      压力层层传递

      责任层层承担

      激情层层激活

      效益层层享受