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阿里与京东决战2016的关键要点及最后结局
（CMKT编辑部整理自百度百家，网易商业，品途网等，文章仅用于传播，并不代表本平台立场）
2016：一旦服饰类目失守，天猫将亡 对于高速发展的中国电商行业，没有比交易额和收入增长更能反映公司未来发展的指标了。阿里京东两家公司的财报显示，京东今年上半年的交易额同比增长89%至人民币2020亿元，而阿里同期的交易额同比增长37%至1.3万亿元。今年二季度，京东的营收同比增长61%，而阿里同期的营收增速为28%。京东增速超过阿里2倍还多，这也是马云捉急的地方。 来自英国《金融时报》旗下研究服务“投资参考”的数据可以佐证：2015年第一季度对近2000名网购者的调查显示，接近45%的受访者表示，他们经常在京东购物。在2013年第一季度的调查中，表示经常在京东购物的受访者还只有30%。人气蹿升的主要原因是，其在中小城市迅速扩建物流体系，以及与腾讯的战略联盟。
2015年京东的GMV有可能超过4000亿，天猫可能会在5000-6000之间，京东增速保持下去，加上用户规模过亿，2016年就有可能超过天猫的交易量，一旦到了这个节点，天猫就会极其危险，阿里也将极其危险。 天猫增速明显放缓，加强防守是阿里的首要任务，但是，腾讯社交流量灌溉京东是挡不住的，天猫于是开启高价独家签约一些服装大牌，力图组织京东的服饰类目快速增长，服饰类目是天猫的核心，一旦服饰类目失守，天猫将亡。 京东主要的攻势来自于消费品和服饰两大新事业部，这两个事业部是京东刺向阿里的矛头，攻向天猫的主阵地，3C和家电是京东的主阵地，由王笑松和闫小波两路大将驻守。
秘密藏在模式里
京东之所以能够取得亮眼的业绩，根本上就是依赖其自营为主的模式所带来的更好的用户体验。这个用户体验集中表现在“品质”和“服务”两个方面。因为京东是自营模式为主，决定了其商品大多是自己采买，将能够最大程度地把控商品质量，所以能够保证京东上所售卖的商品具有可控的品质。 又因为京东自建物流，拥有覆盖全国的物流体系和数万的物流员工，所以能够实现更快的配送速度，同时也能在物流环节保证商品品质的连续性。截至今年6月30日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，在44座城市运营了166个大型仓库，拥有4142个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2043个区县。在京东“211限时达”服务的配合下，当日上午11：00前提交的现货订单可以当日送达；夜里11：00前提交的现货订单，次日15：00前送达，有效提升了订单配送速度，提高了用户体验。而且，因为拥有自己的物流体系，京东的售后体系得以提供比其他电商更好的服务。 例如，京东针对3C产品的售后服务，用户手机损坏后，可以轻松在网上提交售后申请，然后京东的配送员上门取件，然后修好后，再送货上门，这等于用户足不出户就能享受到便捷的售后服务。 反观阿里，虽然阿里的打假措施一年比一年严厉，一直以来无法避免平台上的假货问题和商品品质问题，这不是因为阿里在打假上不够真心，而是因为其模式问题。平台模式可以迅速做大规模，但却无法很好的把控品质和服务问题，尤其在造假、售假已经是社会问题的情况下更是如此。 近年来，阿里似乎意识到这个问题，也开始“效仿”京东的自营模式。例如，阿里推出的天猫超市就采用类自营的模式运作，而阿里运作的菜鸟物流也是阿里在面临送货慢等问题下的应对之策。有意思的是，京东并不都是自营模式，也有平台模式，但因为自营模式为主，所以京东具有对品质和服务把控的文化和基因，加之京东的商家可以选择京东的自建物流，所以这让京东的平台模式也和阿里的平台模式拥有不同的特点，具有类自营的特征。
京东和阿里的软肋
京东：自营和平台之间的战略骑墙，导致定位模糊。 京东起家的品类是3C，但是在企业成长过程中，做长尾化的品类丰富与拓展是必经道路，可是这样做的后果便是供应链的庞大臃肿，适应了市场的长尾却导致企业“大尾”。于是，为了供应链可控，在成长到这个节点时，便会引入“他营”，将企业改造为“自营+他营”的混合模式，在丰富品类的同时，分散供应链压力。这个时候，京东的属性就从封闭转化为了“半开放”，从代理商模式走上了平台模式。 京东开放了“他营”，却没有一步到位直面品牌商，为了迅速拓展品类，引入了大量代理商和经销商，而京东和他们的关系也不过是流量的共享互利，缺乏平台生态的系统规划，这种类淘宝模式也是导致后面京东出现假货的原因。 后面京东意识到了这个问题，近两年开始主推品牌旗舰店，于是我们看到了现在京东平台上“自营+经销商+品牌商”的三级混合经营模式，从某种角度来看，现在的京东更像“自营京东+淘宝+天猫”的混合模式。然而互联网电商红利已经过去，消费需求从追求品类转变为了追求品质，品质天猫已经替代万能淘宝成为电商主角，京东的“三不像”又如何能爆发出强大的的生命力?
阿里和天猫最大的软肋的假货和仿货问题。 这是纯平台的直接挑战，尽管可以通过公关手段把京东也贴上一些标签，但是，消费者购物的感知能力不会丧失，当然，只上淘宝不上京东的人有很多，只上京东不上淘宝天猫的也很多。
这一次阿里京东大战不可忽视的有两个因素，一个是我们处于追求品质的消费升级时代，二是腾讯因素。 消费升级对京东更有利，因为他们自营为主，闭环化品质控制肯定比纯平台靠谱很多，而腾讯因素是京东用户增长和流量供应的根本，京东要玩好腾讯入口，并重视C2C和O2O，才有机会在集团总GMV层面与阿里抗衡，阿里赢在灰度，京东赢在高效。总体而言，高质量用户会向京东迁移比较快，有趣是微信购物入口和手Q购物入口的独家占有，也许京东对腾讯入口的利用还远远不够。
可能的结局 我们所知道的，经济简单地分为三块：生产-运输-消费。阿里的强项在于，它通过淘宝、天猫、聚划算等等控制了消费端，抓住了营销主动权，但这是不够的——从支付宝、蚂蚁金服的业务布局，到菜鸟的布局，再到此前阿里通过聚划算推行的C2B，我们都可以看出，阿里正努力试图将自己影响力，从消费端逆流而上，逐渐渗透到运输与生产。 但电商是阿里的巢穴。覆巢之下，没有完整的鸟蛋。制约阿里电商的恰恰是京东的强项——物流。如果物流搞不好，阿里帝国岌岌可危。马云放话说，菜鸟物流要投入3000亿，可见决心之大。童文红说，菜鸟的最终目标是早日实现包裹国内24小时送达，全球72小时必达。为了实现这个目标，早在菜鸟网络成立之初，马云曾表示菜鸟网络将投资3000亿元，而他给出的时间表则是5到8年。 我们也看到阿里把天猫总部搬迁到京东大本营——北京，大有决战京城之势。未来胜负难料。
刘强东有一个“十节甘蔗”理论，他认为：一个产品从创意、设计、研发、制造到定价五个环节应该由品牌商来做。然后接下来的营销、交易、仓储、配送到售后这五个环节应该由零售商来做。 京东定位就是这后五个环节：以交易做基础，延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。所以这些厂家跟京东合作，只需要专注在产品的生产阶段，流通环节交给京东来做，比较符合专业分工的理念。可以说，京东是零售服务商，是为品牌商打工的，这就是京东的自营电商。 京东副总裁邓天卓提到，接下来 O2O是京东的核心战略之一：整合线下库存资源，未来把不同的区域划分区块，一年之内实现、个别城市生鲜和商超商品10分钟送达，五年内拓展至全国，也就是“3P”战略：满足多场景需求的品质产品(Product)、最低的价格(Price)、以及个性化的服务(PersonalizedService)。这个所谓的3P战略是京东O2O的最新方向，目前京东O2O正是遵循着刘强东的规划一步步前进。 在品类上面，京东O2O以生鲜为突破口。刘强东在近日哈佛的创业演讲中提到：老百姓高频购买的东西，几乎每个人每天都要买的东西，恰恰在网上没有人能做好，不管是平台模式还是京东这种自主经营模式，都没做好，那就是生鲜。分析认为生鲜符合高频次、强需求的京东“品类逻辑”；而且京东O2O的最大优势，物流。
阿里可以用红包攻势短时间内将天猫超市的销量提升了7倍多，但是促销过去，消费者该回哪个平台还是回哪个平台。毕竟产品的单价就不高，即便搞促销价格也相差不远，还不如选择“买起来更舒服”的平台。 所以阿里，京东的未来胜负，就在于谁能够顺应消费升级的大趋势，满足消费者的客户体验，对于品质质量和物流服务的需求。
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