|
目标论 ——组织的目标及目标管理
陈敏昭
（三门峡行政学院社会管理教研部 472000）
[摘要]目标是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。在一个书面计划中，组织要实现的目标常常有一组，它们构成一个由总目标统领下的目标体系。如管理学家所说的，组织计划中的目标是分等级层次的，并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络特性，保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要予以充分注意的。 目标是组织期望达到的最终结果，在这一点上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。 [要点]1、目标的一般问题；2、目标的性质；3、目标的分类；4、目标管理
无论是经济组织还是社会组织，它们的存在就因为它们有目标。没有目标的组织是不存在的，或者说难以长久的。目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学合理的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力、关系），获得更好的经济、社会效益。目标管理是根据注重结果的理念，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
一、目标的一般问题
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果；任何组织都必须有着明确的既定的目标；目标是由组织的性质所决定的；目标是一个复杂多样的目标体系
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。比如，某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公司在某一计划年度计划完成多少利润，都是其组织的奋斗目标。可见，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。 一个组织的存在是从属于一定的目标，或者说，任何一个组织都必须有着明确的既定的目标。而管理部门只有努力取得实现目标的成果，才能满足有关外部环境对它的期望。因为，任何一个组织，作为社会中一个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨。这个宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或者组织应履行的社会委托给它的任务。而宗旨需要通过具体化为一定的目标才能成为行动的指南。目标是通过计划工作来确定的，它为了指明所要达到的目的，在数量上和质量上都有一定的要求。而且常常由一系列具体的指标组成的。对管理人员来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准。因此，组织的首要任务是使组织目标明确化和具体化，从战略的角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象和时限等。 目标是由组织的性质所决定的。不同的组织有着不同的宗旨，自然也会有其不同的多个目标。在这个多个目标中总存在着表现其组织本质的主要目标。或者说组织的主要目标通常是由若干子目标所支持的。所以，组织目标是多样性与单一性的统一。所谓单一性，是指组织必须有一个明确、贯穿于组织的各项活动之中的统一目标；所谓多样性，是指组织目标总是许许多多具体的目标构成的一个网络体系。 目标是一个复杂多样的目标体系，在纵向表现为具有多个层级，在横向上则表现为一个相互联系着的目标群。之所以把组织中各个类型、各个层级的目标说成是一个目标网络体系，是为了说明一个组织的目标是由目标与目标之间的左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇为一的整体。也就是说，组织的目标不仅在静态的意义上是由各个类型和各个层次的目标构成一个体系，而且在动态的意义上是相互联系、相系促进、相互支持、彼此协调的。
二、目标的基本性质
1、客观性；2、层次性；3、多样性；4、网络性；5、时空限制性；6、可考核性
目标的基本性质可以概括为以下六个方面： 1、客观性：组织目标是由人制定的，但在制定组织目标时，并不是随意的，而是根据组织存在与发展客观要求来制定的。因为，社会是由组织组成的，组织的存在从属于社会发展的客观需要。任何一个组织的目标都必须合乎社会发展的要求，这一点是组织存在的合法性所在。否则，组织就会失去存在的合法性。所以，社会发展的客观需要决定了组织存在的客观性。管理者在制定组织目标时需要从社会发展的客观需要出发，在认识和把握组织目标时，也同样需要站在社会发展的客观需要的角度上。 2、层次性：从组织结构的角度来看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。为便于对目标层次的理解与把握，我们把企业组织目标归纳为三个基本层次：第一层次为社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。如企业要以合理的成本为社会提供所需产品和服务，创造更多的价值；第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。例如，某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率，确定设计、生产和销售可靠的、成本低及节能型的各种汽车的目标，并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化，如一定时期内的投资收益率、产品生产率等，这些目标还要进一步转化为公司、部门或小组的目标；第三层次为个人层，组织最低层即个人的目标，例如收入分配，专业技术水平、业绩成就等。 3、多样性：不论是组织或个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。除了主要目标外，还有次要目标。另外，在目标体系中的每个层次, 也会有多个具体目标。但一般认为，过高的目标会使得执行的组织或个人应接不暇而顾此失彼。因此，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。同时，对各个目标的相对重要性和完成时间序列做出合理的划定是非常有必要的。任何情况下，目标的数目要取决于管理人员本身能做多少，能分派给下属人员做多少，从而使管理人员有效地分派任务，监督和控制任务。 4、网络性：一个组织由许多部门、许多人组成的有机整体、从上到下、从左到右,
组织的各种活动都是相互联系、相互促进、相互制约的。所以,反映活动的计划目标也必然形成上、下沟通，左、右衔接的网络体系。所以,主管人员要很好地研究各种目标之间的关系,使各种目标互相衔接，彼此协调，才能保证组织活动的高效率、高效益。 5、时空限制性：由于目标是一定时期内、一定空间、地域内所要达到的预期成果，所以有一个时限的问题。如果没有“一定时期和地域”的时空约束条件，目标就失去了存在的意义，所以，任何目标都有时限性。从时限的长短标准来考查目标，人们把目标分为长期目标和短期目标。但无论长期目标还是短期目标，都有一定的时限的，只不过它们的时限长短有区别而已。长和短是相对的，一般来说，短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，一环接一环地去组织实施的。在长期目标的组织实施中，实施年度的短期目标应该是全面而具体的。长期目标和短目标之间的关系是一个整体关系，长期目标是纲，短期目标是目，纲举目张。为了使短期目标有利于长期目标的实施，必须对短期目标的实施作细心安排，并汇总成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑,是否协调一致，是否符合总目标的要求，是否切实可行。 6、可考核性：目标的可考核性是从量化角度提出来的。因为，一般说来，可以把目标分为定性目标和定量目标，定性目标的考核比较困难，而定量目标考核要容易得多。所以，使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。在现代管理中，大多数的目标是属于定量目标之类的。因此，对执行者的业绩考查是比较容易的。但是，我们也需要指出，有些目标是不宜用数量表示的。因此，硬性地把一些定性目标数量化和简单化，对管理工作也是不足取的。而且，在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多，尽管确定性目标是十分困难的，但任何定性目标都与其他相关的定量目标有一定的联系。因此，从全局上、整体上、宏观上看，定性目标也是可以考核的，最起码可以对它进行间接考核。
三、目标的分类认识
1、主要目标和次要目标；2、控制性目标和突破性目标；3、长期目标和短期目标；4、明确目标和模糊目标；5、定量目标和定性目标
由于目标具有不同的属性，从而使得目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，长期目标和短期目标，明确目标和模糊目标，定量目标和定性目标等。 1、主要目标和次要目标 为企业三个最为重要的目标同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们是所有企业的最终目标。围绕总目标企业通常还要在以下方面设立目标，即：①市场地位；②创新与技术进步；③生产率；④物资和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度。⑧社会责任。 次要目标是有助于实现主要目标的目标。比如营销目标作为次要目标，追求的是确保产品设计能够始终迎合顾客的需求而使顾客重复购买。它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。同样，如人事目标作为次要目标，追求的是创造良好的工作环境以使企业人员调整率低于2%。生产目标则追求最大限度的降低生产的次品数量。每一个次要目标都贯穿在企业的经营中，并有助于总目标的实现。然而，并非目标越多越好，相反，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。 2、控制性目标和突破性目标 控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。美国可口可乐公司由于拥有世界性专利，在20世纪60年代前一度以生产单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传作为其产品设计和营销的目标和手法，长期占领了世界软饮料市场；而我国第一汽车制造厂在20世纪80年代中期以前的长时间内，也是以生产单一规格、单一车型、单一颜色、单一价格的“解放”牌汽车，行销全国。以上两例的生产经营战略都是采取的控制性目标。 突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。例如,某企业产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10%就是突破性目标。 3、长期目标和短期目标 将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。一般来说，时间跨度达５年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。 短期目标是长期目标的基础, 任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先，应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则，可能导致产生相悖的效果。例如，生产管理人员为了降低维修费用，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初,机器的损坏并不明显，但是，以后修理费用可能花得更多。因此，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。 4、明确目标和模糊目标 从管理的角度讲，目标应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。例如，一大型企业制定的三年内要达到的利润的绝对额或投资报酬率、销售额及雇员数量等方面的增长，本企业销售额与行业全部销售额的比重即所占市场份额等目标，这些都是明确目标，便于有效执行。但任何事情都有其另一面。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。联想集团总裁柳传志，1995年在联想集团产业发展报告会上阐述集团的发展目标时说:"我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标;第二我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位;第三要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”这显然比明确规定的具体数字更为合理贴切。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。 5、定量目标和定性目标 人们有时必须回答这样的问题：“最终，我将如何知道目标已经完成？”要得出正确的答案，关键则在于其目标具有可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构，定性目标则更显重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。 任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。但有时定性目标要用可考核的评述来说明结果会更加困难些。例如，确立年内安装一个自动供水系统目标，但只说“要安装一个自动供水系统“却是一个不可考核的目标。但如果我们明确提出“在1999年12月31日前，生产部门要安装一个自动供水系统（有一定的指标），耗费不多于500个工作小时”，那目标完全可以计量了。此外,质量也可以根据实际供水数量和时间的多少做出准确的说明。
四、目标管理（MBO）
1、目标管理的概念与特点；2、目标管理的过程与步骤；3、目标管理的缺陷
1、目标管理的概念与特点 目标管理（Management By Objectires，缩写为MBO）是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。 目标管理（MBO）的特点主要表现在下面几个方面： （1）明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普通存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。 （2）参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 （3）规定时限。MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，根本的是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。 （4）评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投人，并创造一种激励的环境。 2、目标管理的过程与步骤 从目标管理的过程来看，大致可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 目标的设置：这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 实现目标过程的管理：目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；其三，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标；其四，总结和评估：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 3、目标管理的缺陷 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 因此，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；目标管理要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
2014年10月23日星期四初稿； 2015年11月1日星期日修改，三门峡上阳书院 |
|
|
