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GHR微周刊-第63期：原创首发投稿weekly@ghrlib.com 导语：当他们企图运用科学方法和数据分析来解决问题的时候，却往往忽略了“人”的因素。管理顾问们每天围绕着企业主和高管解决着他们关心的营收、利润、效率等问题，却很少试图替公司的一线员工增加价值。 作者/原创首发：刘东畅 标题：《管理变革：创新有益，因人而异》 01 麦肯锡的教训 最近又开始疯狂读书，刚好读到一本DuffMcDonald写的《The Firm》，描述的是管理咨询行业巨头麦肯锡的成长史，内容十分精彩，是一本从战略角度理解管理的好书。在这本书里，有的不仅是对麦肯锡的歌功颂德，也有大量对咨询的反思和对战略的反思，比如在第一章里，作者就写了这样一个颇有意味的故事。 1925年，麦肯锡公司的创始人詹姆斯·麦肯锡接了自己顾问生涯中的最后一单，来自于美国中西部最大的零售商菲尔德百货。当时菲尔德百货的营运情况十分糟糕，不但在五年内损失了1200万美元，还背上了1800万美元的贷款债务。詹姆斯·麦肯锡在经过详尽调查后，得出结论是让菲尔德百货放弃批发业务，抛售十八家纺织品工厂，专心从事零售业，并且不断精简组织和人员。而后菲尔德百货的董事会接受了这个提案，并邀请詹姆斯·麦肯锡亲自操刀执行。于是他在10月离开了麦肯锡公司，担任菲尔德百货的董事长兼CEO。 但当他真正离开出谋划策的顾问界，开始实际在企业界亲力亲为的时候，他却感到情况远不如自己以为的那么理想。他发起了残酷的“麦肯锡肃清行动”，裁掉超过一千两百名菲尔德百货员工，终于让菲尔德百货财务状况回暖。但冷血的裁员已经让员工失去了对企业的拥戴，他们发现企业主除了关心他们有没有上下班打卡之外，对他们根本毫不在乎。 后来麦肯锡总结道，“我这辈子从来没有像现在这样，理解了自己做商业决策比单纯建议别人做事要困难太多了。”批判者们认为这是顾问最大的问题：当他们企图运用科学方法和数据分析来解决问题的时候，却往往忽略了“人”的因素。管理顾问们每天围绕着企业主和高管解决着他们关心的营收、利润、效率等问题，却很少试图替公司的一线员工增加价值。 02 组织最基本的构成要素 麦肯锡的问题何尝不是整个管理界的问题，大家更热衷于研究和讨论宏观，动辄就是战略、体系、制度、政策，朋友圈热传的管理类文章也莫过于“XX公司的管理哲学” 、“XX公司管理用的XX模型详解”、“为什么OKR比KPI更好”等等。而几乎所有的论述都抛离了组织最基本的构成要素——人，几乎所有人都忘记了，是人在做工作，是组织中一个个具体的活生生的人在实践着这些管理思想和方法，他们有自己的思想、观点、性格、情绪、人际关系。这些变量对效度结果有着相当大的影响，这是在将近90年前的霍桑试验中就已经被发现的问题，时至如今，依然没有得到足够的关注。因为在一个宏观的思考之中，我们往往选择忽略这些东西。 这是我觉得遗毒甚深的一个问题，即把管理完全等同于战略、体系、制度，而忽略了他们只是管理的一部分，这实际上是想用绝对理性的思辨和推理所搭建的框架和范式去解决企业管理中具体的问题。 这些想法和说法使得许多对管理理解不深的人产生了极大的误解，尤其是对于学术素养不足，对前沿思想和实践知之不详的企业界人士而言，一旦看到类似的文章，总会觉得似乎我们只需要把一个成功企业的这套东西都搬过来，我们也能功成名就，走上人生巅峰。而结果往往却没有看上去那么美好。 前一阵我曾经与一位互联网公司的人力资源负责人聊到他们正在使用的OKR，这是现在谈到绩效管理就必然会谈到的一个工具，似乎你不懂OKR就变得不够高大上，变得过时，而企业一用OKR就可以彻底革除KPI的弊病，从此焕然一新、生机勃勃。但在谈到一些OKR的具体操作时，对方说的一句总结却让我记忆犹新，他说我们并不是因为用了OKR而变得更加有活力和更加创新，而是因为组成我们团队的这些人，他们本身都是非常优秀的人，他们不在乎奖金多少，不在乎绩效结果怎样，他们只关注我在这里做了两年以后我能不能出去自主创业，改变世界。而这个公司只是用了像OKR这样的工具，把这些人更好地组织在一起，让他们的价值最大化。与之形成对比的是，一个打工心态的人，每天想着自己能挣多少奖金，抑或能拿什么绩效结果，OKR对其的激励将十分有限。 举例而言，OKR中强调目标设定的高度，要求员工一定要设立一个高到自己基本上无法完成的目标。这是因为对于自我成就动机很强的优秀人才，一个挑战性的目标能让他更有欲望去实现它，去展现自己的潜能和价值。但对于一个以拿工资赚钱为目标的打工者，这样的目标对于他会变得完全没有意义，甚至一看这个目标注定是完不成的，会变得对工作更加没有信心。 当时我忽然想到的是生物学中恩斯特·迈尔选择的用来区别和确定物种的一个现象——生殖隔离，比如有两个类群，如果他们在自然条件下不交配，或者交配也不会产生后代或后代不可育，就被认为不是一个物种。 同理而言，如果我们在某个组织应用一套管理方法的时候，把方法和工具当做一套标准答案，而不去考虑应用对象的差异性和适用性，这些方法和组织中的个体之间便无法产生有效交互，而达不到预期的效果，甚至产生严重的排异反应。 比如在一群打工心态的员工所组成的团队中应用Holacracy和OKR，轻则可能实施不下去，重则可能造成一片混乱，这些都会对组织的存续和发展造成巨大影响。 所以这也解释了什么硅谷的公司非常重视人员的准入门槛，如Netflix提出我们只要成年人，或Google说我们要符合Smart Creative定义的知识精英。因为只有当我团队中绝大多数人都是优秀的人，给予他们的空间和时间才会变成思考和创造，而不是怠工和惰性，给予他们的福利和环境才会变成改变世界的策源地，而不是享乐的温床。 即使是Uber这样模糊掉边界的泛组织平台，也在不断运用评价机制剔除品行不好、不按规则玩耍的司机和乘客，因为这些人将严重破坏生态的用户体验，最终毁掉好好的一个Uber平台。只有当生态里都是更好的人，每个人才能活得更好，也才能吸引更多好的用户加入进来，让平台不断壮大。 我们是这样的人，所以我们才应当拥有这样的管理，而不是有这样的管理，我们就会变成这样的人。 以此推导下去，才是我们如果真正想提高生产力，我们必须要同时改变人和与之匹配的管理，不可偏废。 这个简单的逻辑，我们到底是走了多少弯路才弄明白。 03 管理要创新，从回归人开始 当我们侃侃而谈战略人力资源管理，或者大书特书管理哲学的时候，实际上如今前沿的管理学和管理实践已经开始逐渐回归到组织中的人，倾向于认为人才是组织的根本。 在学术界有像亚当·格兰特（Adam Grant）这样的大师，他在《Give and Take》一书中探讨的不同的行为动机和在组织中激发付出者行为的方式非常有趣却又给组织设计带来了深刻的洞见，有斯坦福大学和IDEO这样的组织不断在探究如何设计组织和环境激发创造性的实践。而在企业界也有如我频繁用于举例的Google，就以将实证研究和数据挖掘技术引入对组织和人的洞察、研究之中，而引领了企业人才分析的新纪元。 他们逐渐带来了一个时代，这个时代我们不仅要关注战略、体系、制度这些宏大的命题，同时还要明确组织中的人，明确他们作为个体和群体的时候所呈现的特征，这是每个企业中我们从来没有想到去挖掘的金矿。 当我们眼睁睁地看着如今的企业为了了解用户而付出巨大的成本和代价去收集各种用户数据的时候，却很少想到用这样的决心去了解组成我们组织的一个个活生生的员工。而他们的数据在公司里几乎是唾手可得的，除了可以用来描述每一个人的几十上百个字段的基础数据，还有可以进一步挖掘的更为巨量的行为数据，这些数据如今几乎都静静地放在那里。 但我们恰恰需要这些数据，才能去更好地认识我们的团队，才能帮助我们用实证的方式，了解我们正在采用或准备采用的管理思想、方法究竟在员工身上效度如何，前提假设是否正确，会不会像霍桑试验的结论一样发现其根本经不起实践考验等等。 当然，看起来较为简单的方案是，我们在组建团队的时候就设定好符合我们理想的人才标准，以此建立准入门槛，保证组织中绝大多数成员都符合理想标准，然后再根据标准设定管理方法。 这种方法足够帮助初创企业渡过相当长的一段时间。但如果我们想进一步了解这群人的认知和行为，以及验证更多的假设，还是逃不掉对他们的数据进行挖掘和分析。 但这还不够，我们还需要进一步往人的方向回归，真正建立对个体的关注和尊重，比如现在的实证研究已经发现负向评价会显著影响人的创新意愿和能力发挥，而许多企业为了管理方便，依然在粗暴地使用带负向评价的绩效结果分级，而不是代之以给予每个人有针对性的指导和发展路径。 而只有我们真正做完了这些功课，我们才会发现，原来照顾员工的人性绝不简单是一个道德的呼吁，在组织中单纯从道德层面去关注人性，是与生产力毫无关系的，真正掀起互联网时代管理变革浪潮的，还是利益的驱使和倒逼，关注的依然是人才、协作及其中蕴含的驱动力、创造力所产生的巨大价值，这才是生产力再一次大爆发的拐点。 04 回归的红利 管理在回归人以后，仅以我们目前所能看到的情况而言，所能获得的红利将是巨大的，主要可以通过以下三个阶段中得到逐步实现： 第一，面向现状：可以提升组织决策有效性，避免无意义地浪费资源去照搬顾问的方案或标杆公司的实践，使组织真正找到一条最适合自己的，能充分激活现有生产力和生产效率的最佳路径； 第二，面向未来：可以提升组织人才质量，根据人才幂律分布的原则，行业里和组织中绝大部分的价值都是由其中少数的优秀人才所创造的，而优秀人才更愿意与优秀人才为伍，如果企业能像硅谷一样采用不断创造吸引优秀人才的管理方法，便可以提升自己对优秀人才的吸引和保留力，从而大幅提升价值创造的能力； 第三，驱动战略：在企业自上而下的战略越来越难以适应快速变化和充满复杂性、不确定性的客观环境时，将战略的发起者从高层向组织中的优秀人才转移，允许优秀人才通过不断探索、试错、迭代去发现机会、捕捉机会，围绕机会形成快速响应的项目团队，组织作为平台对优秀项目进行孵化，以此驱动企业战略，求胜于外部市场，将是这个时代最合适的生存之道。 总而言之，管理的关注焦点从宏观命题向微观现象迁移，哲学根基从理性主义向经验主义迁移，研究方法从思辨向实证迁移，本身就体现着组织的变革趋势，即组织的战略和决策随着科层制的瓦解，从以往的极少数高层，逐渐转移到混序组织中的自由的个体和团队手中。 个体与组织，在管理百年中一直斗争不止，如今终于可以和谐共赢。这不是制度的胜利，也不是道德的胜利，而是因为我们更好地理解了“人是万物的尺度”这句话。在管理研究和实践中，我们要么解决人的问题，要么被人解决掉。 |
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