创见干货： 现在关于初创公司早期所能预见的各种风险、陷阱，谈论的已经够多了。但是就算初创公司安稳渡过初期，它还要面对接下来的种种挑战，也就是我们所称的 「中期增长陷阱」。所谓「中期」，意味着公司已经确定了自己的盈利模式，也从投资人手中拿到了一笔不大不小的资金之后面临的发展阶段。 每隔两年时间，我们就会接受一批公司的申请，对它们进行中期增长调研，最近的一批有 114 家公司。我们针对他们目前所处的阶段，针对当下所面临的最严重的那个发展瓶颈，双方合作上几个月的时间，解决掉最大的顾虑之后帮助他们顺利拿到投资。在此之后，他们就能够走到世界舞台，只管按照当时的计划去执行即可。当我们合作的公司越来越多，他们所面临的发展障碍逐渐被我们划分出几个类别。而本文就是将中期发展阶段的初创公司极有可能面临的陷阱一一列出。 如今，我们已经对 800 多家初创公司进行了投资。在这样扎实的实践经验基础之上，我们能够很快地分别出公司发展障碍属于哪一种类型，而每一次，几乎每一次初创公司都会掉入陷阱中，即便是我们给这些创始人提前敲过警钟也无济于事。 第一大陷阱：呼，终于可以让我喘口气儿了。 走过初期发展阶段后的第一大陷阱就是你觉得自己可以放松一下了。你对当下所取得的成绩感到非常满意，毕竟已经有投资人用金钱表示了他们的认可与支持。所有的事情都各就其位，你可以缓缓了。但是这是一件绝对不应该发生的事。如果你觉得自己可以放松下来，那么肯定有什么东西悄悄从你眼皮底下溜走了。几乎所有我们所投资过的初创公司创始人都得出同一个观点：创业这件事从来就没有轻松下来的时候。 几年前，Optimizely 的创始人 Pete Koomen 在 YC 的一次聚会上发表演讲：「我曾经在 YC 中也参加过这样的聚会，我看那些站在台子上侃侃而谈的创始人，我总觉得他们只是顺势而为而已。而如今我一路走过来，我才知道这些创始人的背后背负着多少的压力，这份压力从来没有哪一刻会卸下来半分。」 随着公司的逐步壮大，摆在创始人面前的核心问题一直在变幻。一开始，你不断问自己：「我应该开发的产品是什么？我们该如何得到用户？」 之后，你问了自己新的问题：「我的员工快乐吗？我的公司文化应该是什么？我应该拥有怎样的公司治理结构？我的投资人是不是正在制造麻烦？是否有人正在挖墙脚撬走我的天才工程师？我的员工是否可以远程工作？当法律开始对我不利的时候，我又该做什么呢？」 这个单子可以无休无止的列下去。 初创公司的经营永远是一场「持久战」。你最少要全身心地投入其中 5 年到 7 年的时间。如果换到 Facebook 和 Google 这样级别，有可能需要你投入一生的心血精力去运营。请不断给自己的屁股后面点把火，你永远没有停下来休息的那一刻。 当然，在有些创始人的眼中初创公司在他们的生命中并不代表着一切。也许在某个恰当的时候，也许是几年以后，你想要把公司卖出。但就算是这样的目的，你在此前的几年时间里也得拼命工作，将其当作你一生的心血一样去打理运营，这样别人才会从你的手中接过来啊！ 第二大陷阱：下一个阶段有下一个阶段应该有的样子。 在 Y Combinator，我们经常看到这样的剧情。初创公司在完成了 Demo Day 之后，似乎就像是一个经历了严格减肥计划的人终于能够享有食物了一般。在 Y Combinator，他们都非常专心地开发产品，专注用户增长，心无旁骛。他们还会频繁地与我们接触，征询意见。但是一旦他们融资成功之后，一些人开始租好看的办公室，雇佣很多人手，在开发下一个版本产品的时候花费的时间也更长，他们忙碌地奔走于各大会场，游走在各种社交场合之间。 为什么他们会做这些事？有可能只是为了让外界看来，这家拿到投资的初创公司会显得更酷一些。他们看别人家的初创公司都有着漂亮的写字间，不少年轻男女进进出出，他们也要。他们看到了这些光鲜亮丽，他们也要。 他们是否意识到到不知不觉中，他们走上了错误的赛道？我们要展开的竞赛并不是要比谁的办公室大，谁的员工多，而是收入增长情况！他们是否知道这些外界施加的干扰将给创业带来特别大的麻烦。我认为他们都拒绝承认上述事实，一旦钱落到他们的手中，他们就不是他们了。就像是 20 岁的音乐人忽然意识到自己能赚这么多钱一样。 在我打交道的不少公司中， 有太多的公司都是在创业初期费尽心思的「以小博大」，而当他们拿到投资之后，他们就开始做事倍功半的事， 想怎么花钱就怎么花。不喜欢亲自抓销售，不喜欢自己给用户打电话？好办！聘一个销售员就得了呗？没有人用你的产品？嗯，一定是人们都知道它，好办！聘请一家报价昂贵的公关公司出面解决就万事大吉了。这不仅仅是出于一种懒惰心理，而是将初创公司送入深渊的轨道。 比上面更糟糕的情况是你不再负起责任。因为一旦你走上了错误的轨道，警报随时可能响起，你下意识地不愿意随时去评估目前的状态，极力逃避现实层面的种种问题，跟投资人的见面一拖再拖。 这种闭目塞听的事情简直太可怕了。其实我认为他们下意识中知道自己已经走在毁灭的边缘，但是他们不愿意承认便是了。 如果你是一个对问题敏感的人，拥有足够勇气面对现实的人，那么你将在问题萌芽阶段的时候将其扼杀。 第三大陷阱：员工招聘埋藏隐患 这听起来有点儿违反常识，打造一家成功的初创公司的先决条件是做好招聘。谁能想到这一点呢？尤其是你全身心地投入在产品研发和用户增长的过程中，谁会想到创业者本身还得成为一名出色的 HR？ 作为创始人，很大概率上你就是负责产品研发的那个人，你也许不太清楚，也不太关心招聘上的事。但是一旦你的公司发展到了特定阶段，这就将成为你工作内容的重中之重。你将持续地逼迫自己在这个工作上面开拓出更好的局面。 我之所以成功的秘诀：我以常人难以想象的力度去挖掘世界上最棒的人才。一个人才所能干的事情能顶 25 个普通员工！所以请把这个人找出来吧！- 史蒂夫 乔布斯 史蒂夫 乔布斯肯定是最优秀的产品开发者，但是它并没有说自己成功的秘诀是技术上的事情，而是指出来了招聘的重要性。而 目前湾区的人才竞争激烈程度是外面的人无法想象的。 在你刚开始起步的时候，你可以通过朋友同事的人际关系往来招聘员工，但是当你的公司逐步壮大的时候，所适应公司需要的人才将出现质的变化，角色也会更加多元化，招聘的难度肯定会大幅度提升。 所以，请重视招聘吧！ 快速招聘刚才已经说了创始人本身也应该成为招聘的面试官，但是在这里尤其强调的是招聘不能太快！ 招聘的速度一旦起来了，你的公司将变得臃肿，成本也跟着大幅上扬。烧钱的速度上去了，接下来留给你发展的时间也就不多了，而这一切都无法重新来过的。有太多的公司都是拿到融资之后，做的几乎是「无差别」招聘，因为他们觉得自己要成功，一定需要一支庞大的团队，他们同样觉得越多的人参与进来，众人拾柴火焰高，进度也会大大加快。但往往事实并不是这样。实际上，正如 Fred Brook 所写的《The Mythical Man Month》一样，它有时候会给你带来相反的效果。 处于中期发展阶段的绝大多数公司已经形成了比较稳定的核心员工队伍，他们往往都是创始人通过自己的人际网络找来的极富有才干的员工。任何人都知道早期的这些人在开发产品，以及形成公司文化上面扮演着多么重要的作用。 在 2006 年，YC 所召开的冬季初创班上，Excite 创始人 Joe Kraus 说过的一句话到现在还记忆深刻：「一旦你的初创公司招来了一个平庸的人，那么很快你的公司就置于这样一种风险之下；大家都觉得表现平庸点儿其实也没什么大不了的嘛。对于初创公司而言，一个平庸至极的人是有着『剧毒』的。也许你的公司肯定会出现这样一个人，但是尽你所能地将这个人出现的时间延后延后再延后。」 第四大陷阱：在解雇人的时候犹豫不决 你知道这个人「有毒」，那么你就需要解决掉他 / 她，越快越好。在 YC 上，很多创始人都坦言自己在解雇某个人上面耽搁了太长时间。这几乎是每一个创业者都会犯的错误。 当然你不想让士气受挫，给所有人一个成长的机会，完善自我的机会，但是如果他们还是不行，那么就痛快地甩掉他们吧！一旦事情得不到改善，请立刻做这件事，他的存在才是对士气以及生产力的最大威胁。 没有人愿意解雇员工，尤其这个员工为人和善，而且工作也很卖力。但是你必须狠下心来。请记得没有人会完美地招聘每一位员工。所以，一旦你到达了一定的规模，而你没有解雇任何人，那么很可能是你在逃避现实。 第五大陷阱：创始人无法担当经理角色 除了你得扮演 HR 的角色，你同样也得扮演经理的角色。一些创始人也许会想：「我已经是一个很优秀的程序员了，对产品愿景也有着非常清楚的规划。但是我不是产品经理。当公司不断发展的时候，我应该做些什么？」 首先，让我们非常坦诚的面对这个问题：创始人中有一些人，骨子里面就不是那种管理别人的人，但他们都毫无例外都拥有特别强的学习能力。而管理这种事，是可以学的。 我曾经找了好多超级成功的创业者，问他们「你们是怎么学习管理的？」我吃惊于他们给出的反应是如此的一致。他们的第一个反应似乎都是某种程度上的否认，好像我就不应该认为他们真的知道怎么管理人一样。其中一位创始人的公司目前还都上市交易了！ 除了他们自己均认为管理上面存在提升空间之外， 他们所使用的方式也大同小异：他们都是通过读书，以及试错来进行学习的。还有一个非常明显的学习途径， 他们可以招聘某些管理人员，从这些人身上学到经验和技巧。他们知道观察。 这很有趣，他们的公司已经在商业层面获得了巨大成功，有一家公司甚至都已经上市了，但是这些公司的创始人却在管理上抱持了超乎想象的谦逊与低调。而相比较而言，那些只有 5 名员工的初创公司的 CEO 在管理上拥有的自信简直大到无法想象了。 学习管理本身就是让一个人眉眼低垂，越来越谦逊的过程。 他们还有另外一个提升自我管理水平的方式： 他们和其他几个 CEO 定期约在某个地方见面，然后畅谈各自所遇到的种种问题。 创始人从开发产品转移到管理，这本身就会让他产生很多不适应。你还需要做出很多关键的决策，有些跟产品开发没有关系。很遗憾地告诉你，相比这个过程而言，前期你只顾沉下心来开发产品，跟用户交谈的过程实在轻松得不能再轻松了！ 你也许不喜欢管理人，但是一旦公司达到了特定的规模，你需要将属于自己的责任抗起来。那个拥有对产品愿景有着清楚规划的人，需要有能力掌控公司。 还有另外的 5 个陷阱，将会在《下》中与大家分享。 本文来源：Foundersatwork 译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见 花满楼 编译 转载请注明出处 对 TECH2IPO 或本文有任何想法，可以添加我们的编辑部个人微信号进行交流：T2IPO001 |
|
|
