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以下全文由YC现任总裁Sam Altman撰写，目的是提炼出通用标准，为YC和YC孵化的创业公司提供参考。我们将它翻译了出来，希望对创业者有帮助。 虽然好产品很必要，但你要做的不止这些，你仍必须自己手把手把它变成一个大公司。现在，关于雇一个“经验老道的管理人员”来安排好所有事的幻想已横行全世界，但这却也是很多公司失败的真正原因。你不能长时间把工作外包出去给其它人。 目前全宇宙公认的 CEO 职责是：确保公司赢。作为一个创始人，你确实也可以通过雇佣其它人来补充自己技能实现 CEO 职责，但是：一个有经验的 CEO，外加一个非常棒的 MBA 人士组合，表面看似乎不会再有那些技能缺陷，但这个 MBA 的他或她，不会像你一样很好地理解用户，也不会像你一样有同样好的产品直觉，甚至，很可能都不关心这些。 增长和势头是保证优秀执行力的关键。增长（只要不是那种增长 1 美金，公司却要花 90 美分的增长）能解决一切问题。缺乏增长，通常也只有促进增长这种方式才能解决。 如果你正处增长，大家都会很开心，新角色和责任也会一直伴随你，你会感觉你的职业生涯不断前行。但如果你不增长，大家就会不高兴，然后离开，互相推卸责任。创始人和创业公司员工几乎都会被这种缺乏增长而搞得军心匮乏。 最重要一件事是：如何去制定你优先项。通常，一个创业公司致力之处是创始人测量过的东西，要保持这种优化过的简单指标，很有价值。要搞清什么是那个正确发展指标一般来说很花时间，但也值得，而一定确立，就需要让全公司都明确。 我们有几个例子： Airbnb 创始人们画了个未来展望图，上面是他们未来希望拿下的增长目标。他们把这图张贴到每个角度：冰箱上、桌子上、浴室镜子上。如果他们在那周完成了数字，好样的！但如果没有，这就是他们谈论的话题。 另外扎克伯格曾说：Facebook 最重要创新之一，就是在增长缓慢时成立了一个增长小组。这个小组是公司最有名望的团队之一，每个人都知道这事有多重要。 搞个阻碍增长的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你会自然想到怎么去对付。 对你考虑做的每件事，问问自己，这是最好方式来使增长最大化吗？举例说，参加各种各样例会，通常不是优化增长的最好方式，除非你是想到那里去销售。 极度透明的内部度量也是好事。由于一些原因，创始人通常很怕这个，但将整个公司精力集中在增长上是有益的，你们公司员工有多集中于度量标准和他们干得怎么样，这两点有直接联系。如果你将标准藏著掖着，他们反而很难集中精力到这方面去。 这里也包括不要用虚荣标准自欺欺人。一个常见错误是：一个劲关注注册用户，而忽略客户留存率，但对增长来说，客户留存率和获得新用户这两个指标同等重要。 建立起一个“内部节奏”来保持动力也同样重要。进步需要配合“鼓点”——新特征、用户、招聘、收入里程碑、合作等等。
你应该有野心，但也有着边际的可完成目标。每个月都来审视进步。庆祝胜利吧！在内部总说说战略，告诉每个人你从消费者那听来了什么等等。你在内部分享越多，不管好坏，你们就会变得越好。
创始人们也常跌入一些陷阱。其中一个，就是如果公司疯狂增长，但所有事都惊人地支离破碎与低效，每个人都会担心：这些事会不会垮？实际上，这极少发生。如果你增长快速，但没有优先考虑任何事的结果也没问题，你所需做的就是做好调整，以更快增长。我最喜欢的投资，是对增长迅猛但竟然不做优先化的公司——他们的价值远不止这些。 与此相关的另一个陷阱是：创业公司考虑问题太过长远。也就是说，“我们要怎么才能囊括进更大范围？”答案是：船到桥头自然直。 死在探讨这类问题的初创公司，远远比死在考虑问题不周的公司要多。经验告诉我们：只需考虑，规模是你目前规模十倍的未来，事情会怎么发展即可。早期创业公司，应该把“不做和现在无关的事”贴到墙上，好好遵守。 好的早期初创公司都会具备好的服务质量，而差劲公司，只会担心对单位经济效益的影响，担心它不会成规模。这里，好的客户服务旨在促进早期用户热情，当产品变好，你需要的支持也变少，因为你会知道消费者们普遍都有什么不顺，并会在这个区域着手操刀改进产品。 但“不做与现在无关的事”不是在找借口阻止你最后赚钱。早些时候，单位经济效益不好也很正常，但你得有好的理由说明，为什么之后效益会越来越有所好转。
另一个陷阱是：因增长在绝对数字上表现不佳而气馁，即使其百分率基准还不错。人对指数增长的直觉是非常糟糕的。记得提醒你团队：所有巨人初创公司，都是从小数字做起来。
而一些最大陷阱是：创始人相信增长最终会因为某些事而发生，但实际上根本没有，而且还耗费大量时间。 广为流传的例子，是与其他公司的合作交易以及媒体“大新闻”。当心这些，同时，学习大公司的一些促进增长方式，比如：通过建立客户喜欢的产品、手动招揽顾客、测试一大堆增长战略，再比能做的做得更多。问问你用户，在哪可以找到更多像他们这样的人。 记住：销售与市场不是坏名词。虽然如果你没有好产品，它们哪一个也救不了你，但他们都能加速增长的可持续性。如果你是个创业公司，要做好市场销售，这就更像是一种要求。
尤其不要怕销售。至少，一个创始人要善于请求人们使用你的产品，给你们钱。 Alex Schultz 曾对消费者产品的增长做过一次演讲，并广为流传。而对 B2B 产品来说，我认为正确答案几乎经常是每月追寻记录收入，并记住销售循环时间越长，意味最开始的几个月数字通常不是那么好看。 如果必须要精炼怎么经营企业的秘诀，我会选择“专注”和"狠劲"。我认识的优秀创始人都符合这两个特点。 他们不屈不挠地集中精力专注于产品和增长。他们不是每件事都亲力亲为，实际上，他们经常说不。（这很难做到，因为创业者都是喜爱做新鲜事的人）。
一般来说，不要在还没把第一件事做好情况下就迈向第二件事。我所知的没有一家公司是一次性做好几件事的。他们起初，都是对一件事怀揣很多信念，一路走来，一心一意。 你能做的要比你想的要少得多。一个非常常见的初创公司死亡原因，就是做了太多不同领域的事。优先次序，是极其重要又极难做到的。我以为最好做法是：每天写下 3 个主要任务和 30 个次要任务，以及全年要完成的大目标。 虽然好的创始人不会做太多大项目，但他们在要做的事上却狠下功夫。他们能很快把事情敲定。 当你运营一家初创公司时，决策果断可不见得容易，因为你会听到很多互相矛盾的建议，都是因为做事情的方式太多了，也因为坏的建议能提的也太多。好的创始人广开言路，但随后，也能很快做出自己决定。 请注意，这不代表每件事都干蛮劲儿，那是不可能的。你必须要学会取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说：通过 10% 努力去寻求 90% 的价值。市场不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了最正确的事。
要同时兼顾产品质量和快速发展非常难。但这也是最能判断一个创始人良好与否的明显标志。
我从未哪怕一次，见过一个做事拖拉的创始人成功过。
你和别的初创公司没什么不同。你一样不得不保持专注、前进迅速。就算造火箭和核反应堆的公司，也得设法做到这点。所有失败公司都会给出一个任性解释：他们如何不一样，为何不需要走得太快。
当你找到能奏效的方法后，坚持走下去。不要分心去做其他事。脚踩油门，不要刹。
不要被早期成功冲昏头脑——跑去参加各种社交活动，各种演讲是不会让你前程似锦的。小有成就的初创公司创始人有两条路可选：要么继续做他们的事；要么，花大量时间思考他们的“个人品牌”，享受创始人的地位。
要拒绝会议与媒体曝光非常难，这些事感觉很爽，尤其是看着其他和你一样的创始人开始抓人眼球时，心里难免不爽。但这不会持续太久。最后，那些媒体会证明谁才是真正赢家，如果你们公司真正证明为一个成功案例，你那时，自会成为你一直想成为的众人焦点。 最极端例子是：靠早期炒作。大家觉得只有在电视里才会出现的桥段都发生在他们身上了，但最后结局是：他们十有八九会失败。 专注与狠劲方能帮你赢得一场持久战。（美国著名脱口秀主持人 Charlie Rose 曾说过：世上的事都是通过专注与人际关系二者相辅而成，这句话，我时常谨记在心）。 CEO职责 早先我提过广为全世界公认的 CEO 职责就是要确保公司赢。虽然这话不假，但我还是要多说一点：关于 CEO 应该怎样花他的时间。
除了这些，还要找到你自己最钟爱的一个领域，并深入进去。 就像我前面所说，这份工作责任重大。如果你成功了，这将会把你生活上升到一个你无法想象的高度——你公司会一直占据你大脑。极度转矩与极度强度意味，想要达到一个工作与生活的平衡不再是明智选择。你也可以有其他大事：家人、爱好，随便什么，最多也就这些了。你每天都需要在状态上，公司里有许多决策只有你一个人能做，不管你放权放得多么厉害。 你应该对你团队和外面的世界保持高度敏锐，总对战略与次序头脑清晰，在重要事情上，身先士卒。你也该有一种“不计任何代价”的态度。如果团队看到你在做这些，他们也会自觉地做他们分内的事。 管理你自己的心理虽说困难，但十分重要。这都已经是老生常谈，但还是苦口良药——情感上的波动十分剧烈，如果你不弄明白怎样在之间游刃有余，那么你很可能会摊上麻烦事。做 CEO 是一次孤独的旅行。与其他 CEO 搞好关系也很重要，当不小心垮台过后也能有人帮一把。 成功的创业都需要很长时间，的确比很多创始人一开始设想的要长许多。你不能把这个当做熬夜就能解决的问题。你也需要吃好睡好锻炼好。你必须花时间陪陪你家人和朋友。你也需要在你钟爱的领域内工作——其他，没什么是能撑起你 10 年以上的了。 所有事始终都感觉支离破碎的，创业公司的灾难多种多样，威力无比，直叫人吃惊。你的工作，就是要面带微笑地搞定它们，安慰团队说一切都会好。经常事情不像它们看起来的一样糟糕，但有时实际上它们就那么无可救药。无论如何，继续干就是，继续成长。 CEO 从不编造借口。很多坏事不公平的事都会发生。但你自己不要说，尤其不要对团队说：“要是我们有钱就好了”或者“如果我们有另一个工程师就好了”。你要么，就去找法子把这两条都变成现实；要么，还是好好想想没这些东西你该怎么办。 通常爱找借口的人结局都不好。允许你自己为各种不公心烦一分钟，之后要马上意识到该你来想解决方法。为了别人一句“X 总是能把事情办好”而努力，他们说的就是你。 没有哪个初次创业创始人知道自己是在干什么。而到你了解时，再寻求帮助，你情况会好起来。投资点时间，来学习怎么成为一个好领导和好的管理者是很值得的。这样最好的方式是找一个导师，只是读书似乎不那么管用。 在 YC 建议中，令人咋舌的数量都是像“只管去问”、“只管去做”这种形式。初次创业者认为：当你需要从某人那得到帮助，或是你想要尝试新项目，背后一定有什么秘密。但是再说一遍：在初创公司这个领域，“耍花招”是不管用的。只管直截了当，乐意去要求你想要的东西，当然，也不要表现得像一个混球。 还有一点很重要：对别人可以洗脑，对自己不要。你不得不说服别人你们公司风头正旺，绝对是这十年中最重要的初创公司；但你自己，应该对每件可能出错的小事都抱有执念。 要持之以恒。大多数创始人都放弃太快，或直步转向另外产品太快。如果事情真的不妙了，找到症结所在，确保你往那方面改进。要当一个成功 CEO，相当重要的一点就是，不轻言放弃。 要乐观向上。虽然可能世上还是存在一个非常悲观的 CEO 成功，但我还没发现。对明天会更好的信心，在更好明天中自己的公司会扮演一个更重要角色，这些都是对 CEO、对影响公司内其他员工极为关键的。但谈来容易，在短期挑战的现实中践行却实属不易。不要丢掉长远眼光，要记住，现在每天的挑战将来都会被遗忘，会被每年同比去年的进步这样珍贵的回忆所取代。 你最重要工作就是要制定使命，定义价值观。这听起来很做作，但却是早些开展为好。你在一开始做出的规定，通常几年后还会见效。每个新人，首先要接受公司使命和价值观，才能把它们传播出去。所以早早写下公司文化和价值观。 还有一点需要重复强调：创立公司有点像创立宗教。如果人们不通过一个他们关心的更高追求，把自己和他们每天做的事联系一起，他们就不会在工作中表现出彩。我认为 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我极力推荐大家参考下他们的文化价值观。 CEO 们常犯的一个错误是：没有在熟知领域谋求创新，而不断在新产品新方案中施展创意。举例说，很多创始人认为他们该花时间研究下人力、市场、销售、公关等等新方式。这几乎都以失败告终。你只需要用已被印证的手段，把创造力都集中在你要建设的产品和服务上。 招聘是最重要工作之一，也是建立一个优秀公司的关键（相比核心产品而言）。但我关于雇人的第一条建议，就是不要急于雇人。 YC 中最成功企业，在其发展相当长时间之后才开始雇人。 首先，雇佣员工成本很高；其次，员工增加了组织复杂性和沟通成本。有些事，你可以和联合创始人说，但却不能和员工说；再次，员工也加大公司惯性——团队人员增加，使改变公司方向变得加倍困难。一定要抵制那种从员工数量中体现自我价值的冲动。 优秀的人总有很多机会。他们想加入火箭般快速发展的公司。如果你什么都没，你很难雇到他们。一旦你蒸蒸日上，他们就都想要加入你。 需要再次强调，牛人总是很抢手，而你也需要优秀的人帮你建立一个优秀公司。对待他们，不要吝啬你的股权、信任和责任。一定要乐意去追求那些你认为极具价值的人。要记住，这类人随时可以跳槽单干。 当你进入招募模式，你应在这方面投入四分之一时间。至少要有个创始人，通常是 CEO，需要擅长招人。这时，招人是大多数 CEO 的首要任务。人人都说 CEO 应该在招人上花大量时间，但实际上只有最优秀的 CEO 这么做了。 对于招人，宁缺勿滥。每个人都明白，然而在急需人才时，每个人都会或多或少妥协。而之后人人都会为这种妥协而后悔。尤其是，这种妥协可能会致公司于死地时。 优才和庸才，都是极具有感染力的，如果你一开始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不会上升了。那些从创立初就启用庸才的公司，几乎不能再恢复。相信你对人的直觉。如果你怀疑某人，那么就不要用他。 不要雇佣长期消极满满负能量的人。他们不符合企业创立之初的需要。因为在企业创立之初，除企业外的整个世界，每天都在预测你公司的倒闭，而你的公司，最需要的恰巧就是能团结，一致对外。 对任何角色，天赋都比经验重要。寻找你喜欢的人，因为你要跟他们在一起度过很长时间，而且通常是在高强度环境下。对那些你并不熟悉的人，尽量在他们加入全职工作前跟他们一起完成几个项目再说。 学习研究如何做好一个管理者。对多数创始人来说，这很难。但擅长管理是很重要的。寻找在这方面能帮助你的良师益友。如果你不擅长，你很快就会失去雇员；如果你不努力留住员工，那么即使你是世上最好的招聘者也无济于事。 关于成为好管理者的原则，已有很多叙述，但“不要逞英雄”这条，我却从未见过相关讨论。 多数管理新人都会不同程度成为这种模式的受害者，他们试图自己做所有事，反而使员工无事可做。而这，通常会带来灾难性后果。抵制所有可能转换到这种模式的诱惑，宁愿慢点，也要保证团队的高效运作。 说到管理，尽可能让所有员工在一起办公。不知为什么，创业企业会在这个问题上做出让步。但几乎所有最成功企业都是以团队工作而开始。虽然我认为对大公司来说，远程办公也能收到很好效果，但对创业公司，它并不适用。 最后，干脆地解雇。每个人都知道这条，但却没人这么做。同时，解雇那些对公司文化有害的人，不论他们在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇佣的人、解雇的人和晋升的人所定义。 |
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