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在说完了前面的章节后，我们也结束了关于成本控制思想的介绍，接下来我们要来看看这种控制思想是如何在实际应用中得到执行和贯彻的。首先我们应该想到的就是合约规划的使用，作为成本控制系统的一大亮点，它让我们在做成本的时候有了一个很细化的预算目标，正因为有了这个目标，我们的成本才能谈得上控制和调整。下面我们就来说说合约规划执行中的几个载体：合同，合同付款，无合同付款以及库存结转
1. 合同介绍 合同是合约规划执行中最普遍也是最主要的载体，大约80%的合约规划是通过合同来体现成本的实际使用情况的。 在LH集团成本系统体系中，我们将合同又划分为了几大类，主要是为了迎合LH集团在实际应用中所碰到的实际业务场景。 a. 项目合同： 合同中最为普遍出现的类型，指与一个项目有关的合同，大家可以想象为日常生活中碰到的最为普通的合同，而在房地产行业里如主体建安合同，XX项目软景设计合同等等。该类合同在合同总数中大概占了80%的比率
选择合约规划界面，可以跨项目，跨费项的选择，并能够调整
b. 采购公司合同： 这里先说下采购公司合同的业务背景： 先说什么是 —— 融凯公司： a) 对内，是龙湖的子公司；对外，是独立的材料采购公司； b) 专门负责对外统一采购材料，将加价后的材料卖给龙湖公司； c) 主要目的是为了合理避税。增加项目成本，减少龙湖集团的所得税，但融凯公司所得的差价远远大于融凯公司的企业营业税，从中减少所交税款。 d) 很多公司都有此类做法； 因此采购公司合同也称做融凯合同，而采购公司合同也分为两类： a) 融凯内部合同：龙湖与融凯公司签订的合同，按此合同付款给融凯公司； b) 融凯外部合同：融凯公司与外部供货商签订的合同，按此合同融凯公司付款给外部供货商； 该合同的适用场景为区域公司/多个项目的集体主材采购，例如，北京XX公司《2008年度钢材采购合同》(为给龙湖保密,我们用的旧数据) c. 战略框架协议及库存材料合同： 这类合同光从字面上就可以望文生义了，这是一类战略协议的合同，例如XX公司与供应商签定的《2008年度苗木供应及保活框架协议》，这是一类公司签订的有真实库存的采购合同。
如此看来，采购公司合同和框架协议都是具有协议性质合同，而不像项目合同那样在签定合同之初就能确定合同的金额出来，而是通过制定相关的付款计划，在付款的同时来确定付款的金额，同样也是通过选择合约规划将这些钱归集到哪些项目上去，具体的展示和操作我们会在后面的付款申请中看到，但这里所不同的是库存材料合同可能会涉及到材料入库的问题，比如我10月进了100株苗木，其中70株用在了A项目上，剩下的30株我可能为了保证一定的库存量而直接让它们进了库存，而这笔付在库存的钱在系统中也随着材料进入了库存材料费项中“暂存”起来，我们称为入库，哪什么时候再使用呢？假如当两星期后B项目也需要50株苗木了，在库存材料充足的情况下，那我们就可以直接从仓库中拿货就好了，同时在我们系统中也需要将当初存在库存材料费项上的钱归集到B项目中，我们称为库存结转，后面也会做相应的诠释。 2. 合同变更 1) 管理所有的在合同执行过程中发生的变更事件。合同的变更类型：设计变更、经济签证、技术洽商、工程变更、补充协议、预估变更、结算调整。补充协议、结算调整是两类特殊的变更：a) 补充协议： i. 如果针对原合同签订一份补充协议合同，且不能单独进行付款，则视其为原合同的一部分，为保证在主合同执行补充协议的相关付款，则会在主合同下生成条“补充协议”类的合同变更； ii. 在合同信息里选择主合同及对应的合约规划； b) 结算调整： i. 合同结算时，如果合同结算金额<>合同金额＋合同变更金额之和，系统会自动将差额生成一笔“结算调整”类合同变更； ii. 在结算界面，选择合同的合约规划； 2) 如果合同只对应一个合约规划，合同变更默认选择合同对应的合约规划（从规划余量中扣减）；如果合同对应多个合约规划，须手工从合同对应的合约规划里选择当前合同变更对应的合约规划并确定相对应的金额；
1) 变更必须提交审批，主要是让项目成本经理审批，审批一发起，已发生就反应到项目成本上； 2) 合同变更发生后，即相当于合同金额发生变化，对应项目的动态成本也会随之改变； 为保证及时反应出项目的动态成本，合同变更需要及时录入系统。（应制定相关制度来规范）。
3.预估变更 1） 业务背景：一方面LH集团目前还不能完全做到合同执行过程中及时地确认所有变更，另一方面LH集团也希望粗略地预估可能发生的变更(如'预算调整'),因此提出“预估变更”的概念和应用需求,以便更精确地得到合同总额(=有效签约+变更),进而得到更精确的项目已发生成本、动态成本。 2） 另一层面看:处理合同的“预结算”业务，LH集团在签合同时特意压低合同，但合同审批通过后需要及时录入和调整预估变更，预估变更调整比较随意，无须走审批，但每次调整均有记录 3） 虽然预估变更也是一种待发生合约规划，但LH集团希望将其区别于'待发生合约规划'来进行展示。末级规划余量=目标成本-(已发生+待发生合约规划+预估变更)。
4. 合同结算 1) 合同结算的目的：最终确定合同金额，与合同相关费项的动态成本能及时反映出来，便于成本控制； 2) 工程类的合同必须做结算，合同责任人要及时结算合同； 3) 非工程类的合同不需要手工结算，比如营销类的合同，合同付款完成（付款金额之和等于合同金额）后即认为合同执行完毕，系统自动结算。 4) 结算支持审批，审批通过后，已发生才反应到项目成本上； 结算金额<>合同金额＋变更金额，提交审批时，必须对应合约规划，审批通过后，系统自动产生一笔“结算调整”的变更。
5. 合同付款 在项目合同中我们会依照制定的付款计划按时发起付款申请，审批通过后，将审批单据交到出纳处，由出纳负责付款。 项目合同在做付款时，由于前期合约规划的范围已经确定，付款时无须在确定合约规划的金额，严格按照合同规定的来走。
而采购公司合同和框架协议合同则不同，由于前期无法确定项目范围及发生金额，只能是通过制订付款计划来做，然后当真正发起付款申请时再来确定每笔付款所影响到的合约规划的范围及付款金额。 采购公司合同付款： 1.制定付款计划
2.发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围
3.付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的采购合同界面出现合约规划的情况。
库存材料及框架协议 1. 制定付款计划
2.发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围及库存费项
3.付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的框架协议合同界面出现合约规划和库存费项的情况。
合同付款也是一个极其重要的一环，它涉及到我们后续关于已发生和已支付成本的计算，可以说这才是我们成本系统供管理层决策的精华之一，这将在我后面关于计算费项下已发生及已支付成本花整整一篇文章中详细作说明，涉及到一些表数据的存取，预先定位为Level—300，但这里由于关注点不同就此带过。
5. 无合同付款 无合同付款作为合同的一种不可或缺的补充，主要针对在整个项目进程中发生的但又不需要签合同的成本，比如，常见的有上交政府的报批报建费等等，当然，同样也可以适用与零星库存材料采购的使用场景。
6. 库存结转 前面我们在战略框架协议及库存材料合同的付款中说到了材料的入库，现在再来说它是如何出库的，假如我A项目需要从公司仓库中调用100株苗木，那我肯定会将库存材料这笔钱算到A项目的头上，如此一来我们就需要通过结转的方式选择A项目所相应的合约规划。
点击“库存结转”，打开结转编辑界面
在后台我们会为本次的库存结转自动生成一个虚拟合同，对应结转时所选择的合约规划，以保证成本计算的一致性，但这类合同在系统的查询界面上无法看到的（系统做了相应过滤）。
7. 预警/跳闸控制 我们每签一份合同，或者每做一次变更，甚至每一次付款都可能伴随我们动态成本的变化，那我怎么可以控制到我所发生的成本不要超过我预先设立的目标呢？ 这就说到了我们预警/跳闸的控制上了，我们会为项目，甚至单个费项设定一根红线，每个关于成本变动的业务触发点都会进行一次预警和跳闸的校验，看是否超出这根红线的标准，如果超过就需要通知相关负责人及时对成本进行回顾，分析及调整了
一旦出现超强控或预警的情况，你将会看到类似的提示信息：
超强控指标带来的后果就是项目成本跳闸（感觉像断电一样），所有关于该项目的合同不能签，付款不能付，项目进入停滞状态。所以影响程度相当大，但这也是LH集团在管理中发现很多实际操作中出现的问题，而没有办法的办法了。 通知相应责任岗位也是督促他们尽快调整动态成本，保证项目进度的进行。
合约规划的执行情况就介绍到这里，不知道LH集团的合约规划是否能够涵盖了其他地产公司普遍的业务场景，如果有所不同，欢迎大家深入展开讨论。 后续文章:已发生及已支付成本的深度解析,深入讲解LH集团是如何关注成本发生和支付情况，敬请关注。 |
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