〖龙湖研发〗龙湖计划财务部案例(值得借鉴→反思)

对西城天街在开工之际提出设影院的反思

【项目计划】：

3月 25日基础开工

【计划执行情况】：

现场部分区域开工、部分区域未开工

【项目部的呼声】：

裙楼4-5层局部打通形成电影院直接改变建筑、结构、消防、功能配套等，涉及面广，工作难度大，严重阻碍了整个工程的顺利实施，直接影响整个工程前期工作的开展。

【结论】

（1）商业规划应该何时提出？

根据公司项目计划标准工序，商运公司应该在项目发出概念设计任务书之前提出项目商业规划概念，在项目方案阶段提出商业对建筑的要求，这样才可以使整个项目进度保持连续性。所以，我们首先必须认识到，开工之际提出西城天街设置电影院，显然不符合公司的标准工序要求；

（2）各部门应该如何对待这次“意外”事件？

首先，我们要求我们的商运公司能够迅速提高自己的专业规划能力，只有商运公司的专业能力整体提高了，项目团队各方面的能力都提高了，相应的商业项目才有可能越做越顺、越做越轻松，否则，类似事情必然还会重现。

其次，非常感谢我们西城天街项目团队，项目团队对待这一意外事件有二个基本态度值得称道：第一，积极研究问题、解决问题；第二、深入总结经验教训，尽可能降低了此事对项目运营的不良影响。

【过程回放】：

1、项目完成初步设计；

2、1月：华夏柏欣公司介入西城天街商业规划；

3、2月：根据柏欣公司建议，商运公司提出增加电影院的构想，也提。行止够思路出IMAX影院概念，2月 20日－22日，商运公司组织工程部、研发部到上海考察IMAX影院；

4、之后，商运公司明确取消IMAX，但申请配置影院，项目部、研发部、商运公司就具体设计、以及施工方案进行反复研讨。

紫都城开闭所电源进线工程成本超过正常水平的总结和反思

【计划】：

1、2、3期正式用电施工合同签订

【计划执行情况】：

造价采购部在准备签订合同的过程中，发现由于需要从高新区柏岭变电站引线，总成本非常高，在向公司领导汇报后，决定停止原实施方案，考虑相对更经济的方案，并由此引发对发展部前期土地调研、合同谈判的总结和反思；

【影响和后果】：

（1）从计划上看，整个工期已经非常紧张；

（2）从成本上看，该项工程成本必然大大超过其他项目（详见后文）；

【过程说明】：

4月7日，造价采购部组织紫都城正式用电前期工作协调会，在对既定方案进行细节研讨的过程中，参会人员对该项目位于渝北区龙溪镇，但因为龙溪镇老变电站负荷已满，新的尚未建成，故需要从6公里外的高新区柏岭变电站引入正式施工用电一事提出疑问：既然该项目已经按规定支付了高达140元/平米的配套费，为何还要我司承担市政配套不完善带来的巨额成本？

4月8日-27日，造价采购部和项目部重新确定了实施方案，决定从项目周边引入临时进线（较原方案结余250余万），同时，发展部联合两家世界500强向政府打报告，呼吁支持。

【不同实施方案的优缺点分析】：

方案一，最经济合理的方案，但工期不能满足项目交房需要，只能放弃。

方案二，优点是满足沃尔玛两回正式电源的需求，满足业主用电的可靠性，但总投资约1100多万，投资太大。

方案三，优点是资金投资相对方案二结余250万，能保证商区正常开业，保证今年8月份一期调试、12月交房，但缺点是：①商区开业时不满足沃尔玛合同要求的两回正式电源需求；②规划中的龙溪变电站建成时间尚未确定,交房1年后业主入住率必然提高，用电需求将加大，若１年后新的龙溪变电站尚未建成，供电质量可靠性将无法保证，届时须再投入1回从高新区柏岭变电站引入的10kV(长度5.6km)高压电缆，同时承担1年后建设过街排管费用的风险。

【对前期土地调研、合同谈判、成本测算工作的总结和反思】

市政配套条件是土地调研的重要内容，是项目决策的重要依据，直接为土地合同的谈判和准确的成本测算提供支持，2005年4月，发展部总结了若干历史经验和教训，明确提出了前期土地调研工作标准，我们希望，发展部在部门内继续强调土地调研工作的重要性，严格填写《土地调研表》，并把调研结果真正直接应用到土地合同谈判和成本测算上；同时，研发部在设计过程中必须充分结合发展部的土地调研来完成各设计阶段的测算。这样，我们才能在项目运作的每一个环节中，及时发现问题、暴露问题、解决问题，才能最大限度地提高项目整体收益；

从成本测算与实际成本的差异思考成本测算方法

现象

l 蓝湖郡三期项目成本测算时土石方费用296万元，而实际发生成本约489万元，超支193万元，超支率为65%；

l 芳树晴川项目成本测算时，由于区外临崖绿化带和加油站旁绿化带的环境绿化费用漏项，需增加成本166.4万元；

思考：如何减少成本测算与实际成本的差异？

原因

l 蓝湖郡三期项目成本测算时：土石方费用按用地面积80018平方米，参照历史项目单方成本37元/平米进行测算，共296万元；

l 芳树晴川项目成本测算时环境绿化的面积按照：总用地面积－建筑占地面积－道路面进行的测算；但实际情况中增加了红线外的绿化带的成本，一是长480米，宽20米的临崖别墅绿化带（增加成本124.8万元），二是临经开大道一侧长400米，宽8米的绿化带（增加成本41.6万元）；

总结

l 项目成本测算初期，部分费项（如土石方费用、基础费用等）不能完全按照历史项目经验数据进行测算，必须根据项目实际情况，汇同研发部、工程部相关有经验人士进行估算；项目方案设计阶段，按实际图纸进行计算；

l 项目成本测算初期，对于区外可能涉及到的的成本（如区外管网、绿化带、道路等），发展部应落实由我司承担实施的范围，在测算中予以包含，减少后期成本增加的风险。

59 紫都城开盘计划延误的分析和反思

l 项目计划：本月紫都城商铺、soho、和1-5、1-6住宅开盘

l 计划执行情况：

4月1日（周六）：商铺开盘81套（比计划减少39套），销售52套；

4月8日（周六）：住宅开盘销售，销售200套；

截止4月8日：鉴于尚不能确定SHOHO开盘可以达成60％以上的销售率，SOHO暂不能开盘。

l 影响因素分析：

l 结论：

由于紫都城现场接待状况反应出销售人员尚未掌握商铺和SOHO卖点，不能提出对销售形势明确的合理的判断，导致紫都城商铺开盘计划延误，并进一步导致住宅开盘被迫同步顺延。

l 总结：

营销部已经决定以后由经验丰富的推广组来负责开盘，我们明显可以看到，这样的调整使得营销部的组织结构更倾向于推广策划和现场销售工作各自更加专业化，不失为现状下解决问题的一种方法。

但是，我们认为营销部现阶段一定要重点解决有计划有想法，但往往因为决策、人力、能力的原因不能执行的情况，否则，好的想法依然不能成为现实。

l 过程回放

3月9日：商报晚报推出开盘广告；

3月10日：营销部开始商铺、soho开盘培训；

3月14日：举行沃尔玛、百安居入驻紫都天街签约仪式；

3月16日：营销部取得预售许可证；

3月 18日（周末）：营销部根据现场接待情况、判断销售时机不成熟，决定暂不开盘；

3月20日：项目负责人例会对紫都城目前商铺销售准备不足、产品研究不深入提出批评，要求营销部尽快研究产品、培训员工、组织产品推荐会；

3月21日：报版广告内容调整，由“三盘同开”调整为分业态介绍；

3月23日：营销部组织第一场紫城天街推介会；

3月25日（周六）：营销部判断销售时机依然不成熟，继续决定暂不开盘；

3月27日，项目负责人例会再次对紫都城营销工作提出批评；

4月1日/8日：商铺/住宅分别开盘

计划调整的陷阱

案件回放：

4月19日，研发部办理完施工图审查、勘测放线时，却发现办理“报建费审核”和“二期建设工程规划许可证”前置条件（招投标、质检备案）尚不具备，这两项计划被迫延期。

案件分析

为什么前置条件不具备呢？

我们先业务流

总包确定（造价部）、监理确定（工程部）——〉招投标、质检、安施备案（工程部）——〉报建费审核（研发部）——〉建设工程规划许可证（研发部）

事实上，造价采购部、工程部的上述计划节点已经作了调整申请，并获通过。而研发部对此调整并不知情，在研发部后续追踪“前置条件”时，也没有任何人告知计划调整。

案件结果

“前置条件”的业务部门（造价部、工程部）因为“计划调整”而按时达成计划。

等待“前置条件”的业务部门（研发部）反而未按时达成计划。

原因

究竟是什么原因呢？

都是“计划调整”惹得祸！？

仅仅是计划调整惹得祸？

反思的问题

1、造价部、工程部计划调整申请时，为什么没有添加下游部门（研发部）会签？

2业务流不熟or业务疏忽？

3研发部在追踪“前置条件”时，为什么多次沟通都只是得到“计划无法按时完成”，而没有获得任何计划调整的信息？

4无效沟通？Or 信息传递有误？

启示和借鉴

1、业务部门进行计划调整时，必须添加下游部门会签。而且并非所有调整申请都能通过。

2、各业务部门应该对计划进行分解，详细梳理计划的前置条件和业务流程。

3、各业务部门应该对计划节点的“前置条件”进行“深入追踪”和“有效沟通”。