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国外创新中小微企业交流群第16期分享 时间：2015年11月17日 21:00-23:30 地点：国外创新中小微企业交流群 主题：《基于用户体验的互联网创新》互联网模式“玄学”中，我们实际做点什么 编辑：凤婷 主讲嘉宾：罗浩
罗浩先生是国内最早为企业提供互联网体验管理咨询的知名专家，被客户誉为用户体验管理教父
国内顶级用户体验咨询公司-时光创新咨询创始人 工信部“中国用户体验联盟”副秘书长，工信部教育考试中心用户体验职教组专家 16年互联网与高科技行业资深背景，曾就职于MOTOROLA,NEWGEN等国际公司，曾任执行总裁、市场总监、高级产品总监等职位。 目前是多家世界500强企业的特聘产品创新及用户体验顾问。也是全国多个孵化器特邀创新导师。 服务过众多杰出企业：IBM、埃森哲、普华永道、甲骨文、惠普、中国人保、太平洋保险、中兴电子、中国移动、招商银行、加多宝、美克美家、九阳电子、LG中国、普天集团、汉王科技、恒基伟业、韩国现代集团、爱国者科技等。
《基于用户体验的互联网创新》互联网模式“玄学”中，我们实际做点什么？- 互联网+落地体系：用户战略；用户体验是互联网创新的利刃。
- 简单分析体验场景的办法，打造卓越用户与服务的一些心得。
各位好，谢谢Eric组织的这个分享，希望今晚能给大家带来一点启发。先说一句，关于用户体验。我给它起了个名字叫“最实用的玄学”。
因为用户体验这个词的热度，各位肯定都是知道，而且隐隐约约觉得一定要重视的。
但是，具体用户体验是什么，我们改怎么做，这个又几乎没有太多人能说清楚
今晚，我来分享一下我们的理解和一些实践经验。我们分9个小话题。
开始第一个：
在国外有一个很有名的一个投资公司，他在今年年初做了一次调研，专门针对10亿美金俱乐部，10亿美金俱乐部是什么？一个互联网公司如果你的估值已经超过了10亿，我们认为他就会具有一个现象级的企业，他代表某个领域上面的趋势。也就是我们说的独角兽企业。
他们的报告一共有5条结论，其中有3条很有意思
第一，这些10亿美金俱乐部在创立过程中一直都深处在高度竞争的市场；
第二，这些10亿美金俱乐部的企业比如像Uber，NEST都是几十亿美金、几百亿美金身价。他们进行细分的时候，并没有很激进给市场带来很多颠覆性的东西。他们对于现在行业重塑的方式都是进行变革性的用户体验。
第三，这些10亿美金俱乐部的公司他们处于A轮甚至B轮的时候，他们并没有从用户身上赚钱。他们在这个阶段干的最重要也是唯一一件事情，专注于建立一个用户壁垒，而不是盈利。
大家会发现，这些企业的创新，并不是颠覆！
那么如果不是颠覆，那么他们靠什么取胜呢？就是经营用户，打造体验，建立用户壁垒。
咱们不说用户体验是一个手段还是战略，我们从既成事实情况来看，这些成功的互联网企业，在市场充分竞争的环境下，他最大也是几乎是唯一的竞争手段就是用户体验，帮我们打下了一个很好的工作方向。
咱们不说用户体验是一个手段还是战略，我们从既成事实情况来看，这些成功的互联网企业，在市场充分竞争的环境下，他最大也是几乎是唯一的竞争手段就是用户体验，帮我们打下了一个很好的工作方向。
既然这个现象说，用户体验很重要!
那么引出我们第2个话题
我们认为“互联网+”是提出了一个特别好的高度，但是“互联网+”其实本身是需要一个很好的落地体系的。什么是“互联网+”最好的落地体系呢？用户体验可以成为一个很好的落地方法论。
讲这个话题，一定要请出用户体验的祖师爷 -- 乔布斯和他的苹果来说两句。
苹果是个很成功的企业，它打破了一些我们常见的商业观点。
第一，不是越便宜的东西越好卖。苹果手机的价格比小米贵好几倍
第二，不是广告越多越好
苹果的技术也不是最先进，渠道也不是最多的。
这一切都是因为苹果深度的打造了自己的产品体验。
我想说苹果这个例子告诉我们，如果当你资源不充分的情况下，你不用太担心你整个商业的情况有很多短板。好好的认真去抓用户体验，你是极有可能打破很多市场规律，获得自己的先发优势的。
现在谁都知道是体验时代。我在这里讲这个道理想告诉大家我们见了大量的创业企业，他们在寻找商业方向的时候其实一直在原地绕圈圈，他们会非常的强调我这个产品的功能怎么先进，我怎么发明一个新的一种方式。但其实在我们看来很多时候你做的产品就是在解决有和无的问题，这个有和无不能再给用户惊喜，这个方向在很多时候是很危险的。
那么用户体验到底在支撑互联网什么价值呢？
你经营一个互联网或者是有互联网要素在里边的一个企业，其实你就是在经营两个资产，一个是用户资产，一个是数据资产。
用户资产：包含用户的数量、用户与企业的关系，各种参与者，用户场景以及场景下的用户活动等等。
数据资产：这就是我们常说的大数据的基础。数据资产有两类，一类是IP类资产，例如影视内容，各种金融信息等。一类是商业经营过程中沉淀下来的用户数据，例如用户的消费信息，社交痕迹等等。
资产就是我们用户体验战略所需要直接命中的靶心，用户体验绝不仅仅是给大家做一些玩票性质的美化和优化，用户体验战略整个是给大家重新打造用户资产，这也是刚才我们看到为什么10亿美金俱乐部能够走的那么远、走的那么成功。到最后绝不是因为我这个企业曾经有多少融资，有多少外围的资源。他最能跟资方和社会叫板就是我的用户资产多大。
用户资产和数据资产可以相互转化。用户资产的增加，例如用户数增加，用户活跃度增加了，可以为企业产生更多的数据资产。反过来，数据资产的精准挖掘又可以帮助企业营造更好的用户体验，从而激活更多的用户数量和用户行为。也就是说用户体验不光带动用户资产的提升，甚至间接地还引起了大数据的资产升值。所以说用户体验为什么能够成为互联网模式下的核心体系，这就是其中的原因。
很多人一直有个误解，用户体验就是做界面，做创意。NO NO NO.那些都是用户体验的最小工作点。
传统的生意我给它取一个说法叫做以企业为中心的生意模式。传统的商业逻辑里面企业是中心，企业决定我是什么样的情况，企业决定我的品牌，甚至所有企业的宣传都是企业本身站在前排，我是一个多么厉害的企业，我是一个多么成功的企业，你们来买我，相信我，跟我走吧。
互联网时代，在体验经济时代下面这个游戏规则是变化的。第一个企业不再是商业舞台的主角，企业的使命已经从以前站在前排主要的演员变成了导演。什么是导演？你可以认为他就是一个幕后黑手，它的使命是营造舞台、搭建舞台，写好整个舞台上大家的剧本。这个剧本的主角是谁？换成了我们的用户，用户变成我们现在整个新的商业模式下面的主要的表演者和承担者。
为了解释这个，给大家打个比方。
网络游戏是互联网时代最具活力的商品之一，它给游戏用户带去了无与伦比的欢乐。一款受欢迎的网络游戏，一般会具备几个特点：容易沉浸、玩家参与程度高、玩家之间互动程度高。
成功的网络游戏商，例如美国暴雪公司，他们为用户开发了游戏，搭建了服务器，出售游戏点卡，但除此之外，用户几乎再见不到暴雪的身影。无论是早期的星际争霸还是经典的魔兽世界，亦或是现在风生水起的炉石传说，暴雪刻意让玩家参与到游戏场景的塑造中来，以至于有些场景没有玩家的存在就不完整。
而用户则通过游戏进入到一个虚拟的场景中，在故事中使用暴雪提供的各种道具，完成一切自己想要做的事情，做任务，社交，比拼……对于玩家用户来说，这就是自己的世界，一切我说了算！
在这个过程中，用户就是一个个演员，是他们造就了这个世界，丰满了这个世界，从而让游戏有了趣味性、刺激性、参与感等等，而暴雪公司则完全隐没在游戏幕后，只有当用户需要的时候，它才会出现。
我们看到大量的这些社会上的社会化营销的案例，其实很多时候你已经看到的都是粉丝的表演，很少看到企业本身。这就是说在现在的社会里边，作为一个企业来讲，你不再需要把自己当成一个主角那样去构思，非要把自己搁在前台，去影响我的最终顾客。
这个时候企业的思维要换一下，你的角色变成我该如何去构建一个好的场景，让我的用户能够为我站台，为我跳舞，这是巨大的转变。我的产品变成什么？我的各种各样产品以及各种各样服务都变成了道具。企业的使命就是写剧本，做过好道具，让用户去玩，这是用户体验思维上的一种转变，我们必须要把转变切换过来，不是特别成为一个耀眼的企业形象。
我给大家讲述的逻辑是一环一环，自上而下的。
既然我们提到企业要转变了，那么企业在体验经济时代，该怎么做？
如果基于体验场景，我们传统企业是不是已经没有机会了，传统企业是不是已经走到一个绝路上面？这里我想给大家分享一个我们自己的内部的小模型，我们在这里分别放了两张图。
这两张图里既有相同的地方，也有不同的地方。什么是相同的地方？我们认为一个标准的企业它的经营其实是四件事：三件对外，一件对内。三件对外的事情就是产品、营销、渠道，一件对内的事就是组织管理。在传统的企业经营里这几件事的做法其实有一定的问题，尤其是现在的体验经济时代。在体验经济时代，我们整个工作其实已经有了一个新的升级。
首先我们认为产品、品牌、渠道、组织这四个工作模块依然存在的。
很多企业问要不要重新成立一个用户体验部或者用户体验中心。有很多企业尝试这么做了，事实证明这是有问题的。为什么？我们认为用户体验不是一个单独的工种，用户体验是我们企业经营的一种新的素养，一种新的经营思路。不是说某一个第三方去干的一件事情，他应该是整个企业各个部门都应该做的新的升级的工作。
下面分别讲一下
产品体验 -- 这一块对于产品的打造不再是简单的基于功效的打造，而是基于感受的打造。比如在我们前段时间的小米手机发布会上，他花了非常大的工夫去讲他的那块钢板如何用80多个工艺，一步步加工出来。作为一个手机这个钢板跟手机打电话没有太大的关系，一个体验经济时代下的产品最主要是建立感受，而不是去建立功能。这是一个非常重要的转变。
品牌最主要是两件事情：定位和传播。传统的品牌定位主要是基于功效的一种定位，海飞丝去头屑专家，沙宣造型专家。在体验经济时代这个品牌定位已经变化了，比如说我们特别有名的体验经济下的一个样板案例就是海底捞。
你知道海底捞的口号是什么，品牌是什么，LOGO是什么吗？几乎没有人能回答出来。为什么？现在这个时代基于体验感受的定位主要是定位的一种场景。比如说你问海底捞给你留下的印象是什么，经营的环境，排队的情景和甩面的情景，就是新的定位基于体验的定位，不再追求琅琅上口的口号还有非常漂亮的LOGO。大量的互联网品牌的产品，LOGO品牌大家不知道，但是会有特别有体验感的场景，也许是一个送货，也许是一个交易过程。所以说现在大家做品牌定位的时候不要追求基于传统的功效的定位、性能的定位，而是基于场景的定位。
渠道从卖场进化成体验场，所有都是为线上打造入口。以前服务以解决用户痛苦为主，现在以激励用户为主。例如小米会员管理，造就它二次销售和二次经营的过程。
组织方面 -- 你在服务体验这个层面你对客户的承载和接触点就是你的用户，员工的体验来自什么地方？员工体验不太可能由他自己去悟出来，员工对客户的体验来自于你对员工体验的再造。组织层面，你如果想建立一个好的服务体验，你第一个要解决就是你内部对于员工体验的管理。你让他开心，他的用户就开心。为什么华为最后会把荣耀单独辟成一个公司，重新运营。因为华为这样一个军事化管理的企业不可能作出互联网感受的产品的，所以他最后不得不把荣耀整个体系全部独立运作，不打卡。大家做企业管理，如果你是服务类企业要考虑你是否给你的员工足够的体验，他才可以把这个体验传递出去。
更正一下：组织方面，你在服务体验这个层面你对客户的承载和接触点就是你的员工！
所以说你可以发现，没有变的是我们企业的几个主要的核心工作部门都没有变，但是在体验经济时代下所有的落地跟市场方式方法都要变化。
我们已经看到这种趋势，我们在与各种世界500强企业做服务的时候，已经发现，他们不光是希望我们为他们解决问题。他们更看重如何让自己的人具有体验思维，体验工作能力。
我前段时间密集的拜访了IBM，埃森哲等企业的咨询师，他们的各类客户，例如银行保险，能源交通各个行业。他们提供的咨询服务，最后的焦点都集中在“以客户为中心”的业务设计上。
那么，我们要落地说说，用户体验经营给咱们创业的人有什么好处。有两个：第一个帮助你寻找机会，第二个，找到机会后帮你守住机会。
讲个故事，大家轻松一下。
我的一个朋友做充电宝，充电宝充分竞争不得了。我这个朋友在机场和火车站有很多资源，他们一直以充电宝作为企业的核心竞争力。他发牢骚说，我一直面对是一个超级红海，小米也在里边，山寨也在里边，我觉得竞争非常激烈。他希望我们帮他做一些创新，看能够怎么样做一个充电宝。我们就去调研充电宝市场。
这种调研，你拍拍脑门都能想到，客户肯定会说：我需要一个更轻的充电宝，我需要一个容量更大的充电宝。如果你所面对只是产品，而不是场景的话，这个时候你可能你的决定就是我要去找一堆高手去研发新的锂电池，新的充放电技术，才可以获得一个超越所有同行更高级的充电宝。
站在商业场景的角度下，我们带着他调研继续追问，我们去问客户你为什么需要一个更大的充电宝，因为我要不停给手机充电，为什么要不停给手机充电，因为我的手机经常没有电。你的手机为什么经常没有电，我要经常玩游戏。你为什么玩游戏，因为我等飞机的时间太长。
好，肉戏来了。客户最终的问题是什么？无聊！而不是充电。其实这个时候你换一个角度来看，你做的工作就是在帮助客户解决机场或者火车站里出行的商业场景，充电宝只是你做的很小的一件事情。所以，我这个高科技企业背景的朋友，他最后做了什么？他竟然在火车站和机场开起了洗脚城，做的非常的成功，收益远远大于他以前做的充电宝。
大家能能够体会我讲这些故事的道理，因为我们辅导很多企业寻找新的方向。充电宝的例子就是指以用户为中心的思维习惯的转变。
什么是用户体验？是以用户为中心的商业场景的再造。所以用户体验的工作者就是商业场景设计师，商业场景里面包含了我们各种各样的机会，业务，盈利模式等等多种东西。
而商业模式里面，产品只是道具，可以变化，可以舍弃。
商业模式可以跨平台，跨环节，跨产品。
SORRY，准确一下：而“商业场景”里面，产品只是道具，可以变化，可以舍弃。”商业场景“可以跨平台，跨环节，跨产品。
所以场景里面，需要制造品牌体验的时候，就用品牌营销的手段。需要产品体验，就做个好产品，需要渠道体验，就做个体验终端。就是这么个朴素的逻辑。
比如做浴缸的，可不可以做浴室音乐？可以！
好，让我们继续落地再落地。
这是一个建议的场景研究分析图
这个图里有六层
这幅图就是一个用户体验的商业场景的分析例子，这图有六层东西，你如何去分析你的业务做的好与不好，你的业务有没有什么机会点。用这个图可以完全搞定。
首先我们看中间比较大的波浪型蓝色的线条，这是用户体验的情绪动线，中间有三根虚线，代表用户三个心理状况，分别是愉悦、正常、抱怨。你可以看到你用户情绪高和低。
这幅图就是一个用户体验的商业场景的分析例子，这图有六层东西，你如何去分析你的业务做的好与不好，你的业务有没有什么机会点。用这个图可以完全搞定。
首先我们看中间比较大的波浪型蓝色的线条，这是用户体验的情绪动线，中间有三根虚线，代表用户三个心理状况，分别是愉悦、正常、抱怨。你可以看到你用户情绪高和低。
这个线在我们话术里面改革用户的体验链，这是用户整个体验的过程。上面每一个点叫做用户体验点，是我们一个用户的服务的接触点。下面有接触点的承载物和接触点的商业诉求，接触点的用户体验的情况，痛点、诱点还有最后的隐性需求。通过这个点可以把你整个商业场景进行还原，未来对于商业场景的创新也是基于这个图来做的。
更正：这个线在我们话术里面叫做用户的体验链
同时你还可以画你竞争对手的对标品的图，通过这种分析你就比较容易看出来你跟竞争对手的优劣在哪，有哪些点你比较高的需要巩固，有哪些点比较低的你需要小心的。
比如说用户的线性需求就是充电宝的例子就是想用充电的东西，动机是希望解决无聊，这种方式反推回来你的场景就变成他如何拿了机票之后可以去一个洗脚城洗一下，整个场景过程可以产生一个新的创新。这样的话，大家就知道了整个商业场景的分析，就是通过这种方式其实是一个很有趣的拆解过程。
用户体验其实不是针对某一个单一产品、单一活动区域去进行思考的一套体系，它是如何以用户为中心状态下，通过各种各样的工具，渠道、品牌、产品合理去安排这个事情，这就是用户体验的一个大的构思。
上面讲了一大通用户体验体系，和拆解方法。下面我们讲讲大家最关心的，如果做个NB产品，也就是爆品的一些思路。
未完待续。。。
请继续关注明天【深度分享】学习苹果、Uber如何打造100亿美金的用户体验（下）
THE END -
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