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更多精彩内容 化工707新闻网 www.hg707.com  文：蔡丰中国企业家协会高级管理咨询顾问、某跨国公司前经理人 （本文摘自作者《亲历壳牌》一书 2000年年底，中海壳牌南海石化项目正式启动。我将个人简历投送到了当时位于北京市的中海壳牌总部。同时，我按照自己的想法，想通过私人关系介绍更顺利地进入中海壳牌。但我的一个朋友告诉我，壳牌的面试很严格，“走后门”的现象从不存在，要想进入壳牌，只有凭真本事“硬碰硬”才行。这位朋友告诉我，他只能把我的简历给送过去，并证明其真实性，其他的他无能为力。 还没跟壳牌有实际接触，我就从朋友的话里感受到了壳牌管理的规范性。为了保险起见，我又特意用传真的形式发了一份简历给中海壳牌人力资源部，并打电话确认，问对方是否还有其他的要求。 2001年3月，我在百般焦急中等到了北京市中海壳牌总部的面试通知。欣喜若狂之余，我开始着手进行面试的准备。首先是买一本有关跨国公司面试的书籍，了解外企面试的注意事项。对面试中的重点，我都详细作了笔记，以保证真正面试时不出差错。 面试地点不在北京，而是在广东湛江。我的爱人陪我一起，乘车来到湛江。由于对道路不熟，我竟然迟到了半个小时。 根据面试安排，我先与中海壳牌项目部工程服务经理温森特先生用英语交谈。在近一个小时的交谈中，我先后介绍了自己的工作专业和背景，并回答了他提出的相关问题。最后，他问我为何要加入壳牌？我十分自信地告诉他，我是一个不甘寂寞的人，要跟上国际化的步伐，也是一个不断挑战自我和超越自我的人，来成就一番事业。然后，我又与人力资源部总经理陈和志先生用中文进行面试交谈。由于准备充分，我又表现得非常自信，所以我在面试时发挥得特别好。 2001年5月7日，我接到了录取通知电话。经过一番紧张的忙碌，我成为了中海壳牌的正式一员，从此开始了我人生中新的职业生涯。 我的面试流程比较简单，所以当时我并不知道壳牌对人才的选择有一套严格的程序和标准。后来才慢慢认识到，壳牌对人才的选择，并没有我认为得那么简单。尤其在招聘刚刚踏入社会的大学生时，壳牌有一套严格的招聘理念。 注重人才的潜质，是壳牌选人的第一标准。壳牌在招聘员工时，主要考虑的就是应聘人员是否有发展潜质。尤其是对那些刚刚从大学毕业的毕业生及年轻的应聘者来说，由于他们应聘的多是一些低层次的初级岗位，因此壳牌并不特别看重他们的专业，而是看他们的管理潜能和领导潜能。 这实际上也是壳牌招聘原则中的另一个理念：发现未来的老板。壳牌对新员工的招聘，主要是着眼于未来。壳牌希望能在较短的时间内把员工培养成管理者，而不是一个只懂执行的普通员工，所以它才会遵循不看专业看素质的招聘原则。 CAR就是发展潜质的定义，它包含三个要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation），三者各占三分之一。 “分析力”是指对于工作细节的关注，它强调员工是否能够举一反三，从各种纷繁复杂的信息中找出问题的关键所在，通过分析得出结论，并解决问题。综合分析能力不同于专业能力。一个专业能力很强的员工不一定有综合分析能力，也许他的执行力很强，但他独立解决问题的能力可能会很弱。因此，通过对“分析力”的考察，可以判断一个员工是否有独立解决问题的能力。 “成就力”是一个人事业追求的源动力。你是否想成就一番事业，首先取决于你是否有成就欲。只有具备了成就欲，你才能有激情，从而在实现目标的过程中保持良好的心理素质，在面对压力时能够坚持，靠自己的意志力和决断力一步步去实现既定的目标。对“成就力”的考察，可以看出员工是想做一番事业还是只想找一份待遇不错的工作。通常来说，“成就力”弱的人，很难踏上领导阶层，获得独当一面的机会。 “关系力”不是单纯地强调你是否擅长与人相处，而是强调你要与人产生1 1＞2的效果，它更重要地是看你是否能够在工作中尊重、理解他人，是否能够在与人沟通时懂得倾听对方的意见，并主动寻求诚实、正直及坦率的表达方式，直接和清晰地把自己的意见表达出来。当意见不一致时，你是否能够综合不同的意见，达成一个大家相对满意的结果。 从以上三个要素可以看出，壳牌招聘人才的标准，无不是为培养管理者做准备。虽然不是所有的人最后都能成为管理者，但这种做法，却为壳牌招到了大批有上进心，能够独当一面，独立解决问题的优秀员工。 量才适用，宁缺勿滥 我在应聘中海壳牌的时候，先是被用人部门的经理面试，然后才是被人力资源部门的经理面试。这种用人部门和人力部门联合面试的做法，是壳牌招聘中的一个基本原则。 在壳牌，人力资源部门不是权力部门，用人单位才有权决定是否录用应聘者。人力资源部门主要负责面试工作的组织联络、协调配合、支持、审核及个性评估等工作，通过对应聘人员的个性、行为方式、激励点及潜能等因素进行评估，来确定对方是否符合公司的文化理念。而用人部门则会根据实际需要考核对方的业务能力、工作经历以及是否有团队协作精神等，来判断对方是否合格。 面试时，首先是应聘者自我介绍，然后面试者会提出一系列的问题，来考核对方的协调能力、工作态度、专业知识、问题分析、表达能力、工作经验及管理能力等。然后根据面试情况，对应聘者进行打分和综合评定。 如果应聘者应聘的不是普通岗位，而是资深的高级别岗位，则还需要通过更高级别的管理者面试。 有人认为，对于一个固定的职位，应聘者的能力越高，面试通过的机会就越大。事实上，这种观点在壳牌并不适用。因为壳牌对人才的使用十二分地重视和谨慎，严格遵循“量才适用，宁缺勿滥”的原则。所谓量才适用，就是说这个岗位的员工，其能力要与岗位要求相匹配，以正好满足为原则。如果应聘者的能力太强或能力太弱，都将不会被壳牌录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而能力太强的人，则会造成人才的浪费，员工也不会安心工作。 有一件事可以说明壳牌在选人时对“量才适用”原则的坚持。曾经有一位来自西北地区的张小姐，研究生学历，到中海壳牌来应聘初级会计岗位。由于她在这个行业已经工作了十多年，招聘人员认为她的能力远远超出初级会计岗位的任职资格要求，所以最终还是没有录取她。招聘人员告诉她：“根据工作需要，我们现在还没有高级会计岗位的职位空缺，请你留下联系方式，一旦出现岗位空缺，我们会与你联系。” 如果一个岗位出现空缺，暂时又找不到合适的人才，中海壳牌同样会坚持“宁缺勿滥”的原则，而不会随意安排人晋级顶岗。一个真实的案例可以说明：有一个部门的经理离职另谋高就后，人力资源部针对该空缺岗位先后向公司内部和社会进行了招聘，但由于该岗位要求比较特殊，所以在一年内都没有招到其他合适的人选。后来公司又与那个原来离职的经理联系，让他回到了公司原有岗位任职。 由于壳牌对人才的选择以合适为主，所以通常要对人才进行一轮一轮的“过筛”才能找到合适的人才。以我进入壳牌为例，2001年壳牌在全国范围内共计面试700多人，其中不乏能力非常优秀者，但壳牌最终录用的只有几名，可见其对人才选择的严格。 从20世纪80年代开始，国内一些企业经常讲干部的“四化”，即“革命化、年轻化、知识化、专业化”。这导致了在一些企业中，不断出现干部被“突击提拔”和“快速提拔”的现象。由于忽略了岗位任职资格，一些被提拔的年轻干部没有在各层级进行足够时间的锻炼，也没有进行有效的岗位培训，缺乏足够的管理经验，结果在被提拔到新的岗位后，因为“先天不足”或“营养不良”而无法胜任工作。 《彼得原理》一书指出：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。”事实上，任何一家公司，如果对员工只重提拔而轻视培养，忽视任职资格，那么员工很快就会被提拔到无法胜任的职位，从而导致执行力的降低。正如福特汽车公司顾问Ram Charan指出的：“造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人。” 壳牌用“任职资格”来避免这一现象的出现。所谓任职资格，就是指员工任职岗位的行业和专业所需要的基本条件，也就是工作背景要求。它包括岗位要求的知识、技能和经历，以及从事同类行业的最短时间，岗位对于学历的最低要求等等。 任职资格可以保证把合适的人放到适合的岗位上。由于不同行业专业技术难度不同，即使在同一行业的不同专业、不同工种、不同职位及不同层次岗位的专业难度、劳动强度、责任大小、管理幅度等也不同，所以不同行业和专业对于任职资格的侧重通常也有所不同。比如技术和经验密集型行业，因为对经验要求比较高，所以岗位任职资格就显得十分关键，而像IT行业所需要的经验时间就会较短。中海壳牌因为属于石化行业，对岗位技能的熟练程度要求比较高，所以在任职资格上对员工的工作经验就会有特别的要求。 壳牌作为石油化工行业，属于资金、技术和人才密集型产业，注重岗位的任职资格，对选对人、用好人特别关键。在中海壳牌，员工的任职资格是否符合条件，是能否上岗的必要前提。如果员工在同行业工作的最低年限，相同岗位任职的最短时间以及岗位所要求的最低学历不符合任职资格条件，那他就失去了岗位任职的机会。 需要值得一提的是，在中海壳牌，文凭和学历就像“标签”，通常只是任职的参考条件之一，而不是必要条件。各种资格证书也是如此，只能起锦上添花的作用，而无法起决定作用。只要你的学历达到了岗位所要求的最低学历，那么无论你是哪个名牌大学毕业的，一旦进入公司，大家都在同一起跑线上公平竞争。公司主要看员工的实际工作表现、能力体现和所做的贡献，而不会只按照学历来选拔和培养人才。2001年我应聘时，招聘人员也只是查看了一下我的文凭，是否录取，主要还是取决于岗位任职资格和面试的效果。 学历和文凭是目前国内许多企业用人的主要标准。事实上，把高学历和高能力等同，不但是对“人才”的错误认识，而且极易在企业内部造成不良的影响：一是有失公平竞争的原则，使学历不高的员工产生失望心理；二是可能助长高学历员工的自满情绪。 日本松下电器的创始人松下幸之助说：“学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签加码。”台湾世新大学管理学院院长徐木兰女士说：“无论你是一个专科生、大学本科生还是研究生，当你在社会中做管理工作或是经营一个事业时，有4/5以上的知识、技能和经验，都是在走出校门以后积累的，而在学校里学到的知识其实只有1/5应用到了你的实际工作中。”从这两个人的观点可以看出，文凭只是代表一个人的基础教育程度和知识，并不代表一个人的能力和工作中的实际表现。因此，用学历高低作为选人用人的标准，既不客观，也不实用。 对那些刚刚毕业，没有任何工作经验，无法达到任职资格的年轻员工，壳牌会先对他们进行相关能力的培养，帮助他们积累岗位经验。直到员工在所在岗位上工作足够的年限，并且表现出色，考核优良，才能按照任职资格逐级提拔。壳牌决不允许越级或者快速提拔，以避免任人唯亲或突击提拔现象的出现。 壳牌在不同的发展阶段需要招聘不同的人才，并把人才类型分为如下几类：企业家型人才、职业经理人、专业技术人员及最基层操作型人员。通常来说，企业家型人才要求其敢于超越自己的资源去开拓事业；职业经理人则要求其能充分利用现有资源，最大程度地整合资源实现工作目标；专业技术人员包括工程技术人员、管理人员、执行人员等，主要是指能够出色完成工作的人；最基层人才就是最具体的操作人员，包括一线操作工和辅助人员等，对他们的考核主要是看其执行力。 在招聘时，中海壳牌会对相关的岗位职责进行具体的量化描述，以保证求职人员能够根据自己的能力和特长有针对性的应聘。壳牌的岗位职责描述非常详细，包括岗位名称、所在部门、汇报对象、工作级别、工作地点、岗位职责、岗位任务、任职资格、技能和能力、浅能及潜质（开拓型、发展性、可塑性、流动性）等。对一些有时间要求的职位，壳牌在招聘时会进行特别说明。比如某个项目计划一年完成，那么在招聘该项目团队的成员时就会特别注明该岗位是“长期”还是“短期”。在对岗位职责进行描述时，如果某些内容无法量化，则必须做到表述清楚，避免笼统模糊、模棱两可之词。 值得一提的是，除了上述要素外，任职资格是壳牌岗位职责描述的重点。 和许多企业在招聘新员工时，试用期不合格立即把人辞退不同，壳牌招聘的新员工，即使试用期不合格，经过评估后，也仍有留下来的机会。 在中海壳牌，公司与员工签订劳动合同时，一般会在合同中注明三个月的试用期，期间工资不变。试用期结束前，所在部门都要组织评估小组对员工在试用期的实际表现及工作能力进行评估。如果评估合格则转为正式员工，如果考核不合格则会提前通知员工。 试用期不合格的员工不会被直接辞退，公司会给他们提供两种出路：一是将其试用期延长至3~6个月，二是转岗并将其级别降低一级，继续观察留用。 试用期延长期间，员工的直接上级要承担起辅导的责任，人力资源部则会安排专门的培训，以保证员工的能力能提升到岗位的要求。如果员工在延长期内考核合格，则可以留任。如果在延长期内仍然不合格，则只能离职另谋出路。当然，如果员工不愿意降级或延长试用期，也只能离开公司。 由于每个加入壳牌的人都经过百里挑一的选拔过程，所以壳牌在解雇员工时会十分慎重。即使要解雇那些技能不足的员工，也必须经过严格的审查流程。这种给员工机会的做法，既体现出了壳牌对员工的负责，也充分表现出了壳牌非常人性化的管理。 亲属不能在同一公司工作 大量事例证明，任人唯亲和裙带关系不但会严重破坏公平竞争的原则，侵蚀企业的肌体，还会让员工感到失望，失去进取心，从而出现在工作中执行力的下降。为了从根本上避免这一现象，中海壳牌从成立之日起就规定，夫妻及亲属不能同在一个公司工作。例如，有一名员工在中海壳牌工作两年多后，离职去了英国读研究生，不久他的爱人通过面试进入公司工作。后来，他从英国读完书，又回到中海壳牌工作，而老婆则只得因生孩子而辞职。 在中海壳牌，即使夫妻二人是到公司认识后才结婚，其中一方也必须离开公司。这种用人原则看起来似乎有些残酷，不够人性化，但从企业的长期发展来看，却是非常有裨益的。反观中国的一些企业，尤其是民营企业，经常是丈夫、老婆、孩子同在一个企业工作，并担任重要职位。据统计，国内企业大约70％是家族式企业，而在这些家族企业里面，又有近40％的管理人员是家族成员。从长远来看，这种经营管理方式弊端甚多，不但极易在企业内部造成思想封闭、因循守旧、抱残守缺、排斥新事物等现象，还会因为排斥高端人才的引进而严重影响企业的长期发展。 如果企业要想长远发展，就必须改变这种“家族式企业，家族式管理”的经营模式。中国做得非常优秀的企业，基本上都杜绝了家族式管理的现象。如已有40多年发展历史的万向集团，其董事局主席鲁冠球的妻子就从来不过问丈夫的工作，而是一直在公司一线当车工，直到退休为止。房地产业的龙头，万科集团董事长王石也曾经说过：在万科没有任何血缘上的亲戚，没有大学同学，没有战友，没有儿时的伙伴，也没有广州单位的同事，做到了“五无”。由于这样的企业文化，万科的20多名高管，没有一个亲戚在万科工作。这样就形成了万科公平、机会均等的工作环境。反观那些家族式管理严重的企业，如曾经是世界500强之一的韩国国际财团，该公司的核心管理层就是由一批缺乏管理才能的家族成员组成，结果这些家族成员为所欲为，专横跋扈，以至于许多优秀人才纷纷离职，公司也最终于1985年倒闭。 由于家族式管理弊端众多，近年来，世界上大部分优秀企业已纷纷放弃家族式管理模式，即使是家族企业，也往往采取非家族式的管理模式。美国西北大学教授约翰·沃德的研究表明：在美国最大的1000家企业中，只有97家是真正由家族成员经营的企业，其比例仅为9.7％。更有文章指出：从全球来看，家族式企业不可避免地将会消亡。而壳牌100多年的成功经营也表明，只有采取公开、透明的非家族式管理，企业才有可能健康发展，不断成长。 |
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