1.1集团总部采购中心
1.1.０组织架构及岗位编制
1.1.１集团采购中心职能
（1）统筹各项目采购工作，并对其进行监控、指导和市场信息反馈；
（2）负责分析产品市场的品质和价格等行情,对集团采购、集团选定类材料/设备签定相关战略合作协议；
（3）寻找产品供应源,对每项产品的供货渠道、价格、品质等加以考察评估和开拓并加以掌握和利用，以作成本分析、成本控制等；
（4）开发相关优秀供应商，建立供应商信息档案库；
（5）对各项目采购的材料/设备质量、价格进行监控；
（6）建立相关管理制度流程，规范采购工作，定期对各项目采购巡查考评；
（7）负责各项目采购人员编制及任用；
1.1.２采购中心岗位职责、业务分工
1.1.２.0采购中心负责人（副总监）岗位职责
（1）主持采购系统全面工作，统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的供应，确保各项采购任务完成；
（2）调查研究集团公司各项目材料/设备需求及工程计划情况，熟悉各种材料/设备的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数；
（3）指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量；
（4）进行供应商的评价和管理，建立合理的采购流程；
（5）监督并参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况；
（6）认真监督检查各采购经理/主管的采购进程和价格控制。
1.1.２.1 采购中心经理岗位职责
（7）组织为供方管理部的供应商考核提供依据；
（8）组织部门档案管理工作的开展
1.1.２.2采购中心供方管理组岗位职责
1.1.２.2.0供方管理主管岗位职责
（1）统筹供方管理组各项工作；
（13）定期组织梳理展示面和交楼标范围
1.1.２.2.1供方管理专员岗位职责
（1）收集全集团供应商资源，分类分级别建立供应商信息库；
（2）参与新供应商评估考察工作；
（3）组织对在合作供方的绩效考核并并办理审批，实施反馈考核结果并建立供方绩效评估档案；
（4）定期组织与供方的互动交流或调研访谈活动
1.1.２.2.2供方管理价格专员岗位职责
（1）建立常用物料的价格动态数据库，为材料预算提供价格参考；
（2）关注原材料价格波动与其成品价格的联动规律表，为调价提出依据；
（3）建立并更新价格敏感材料波动规律表；
（4）收集同行的价格信息并分析差异原因；
（5）定期提交价格分析报表；
（6）收集新供方信息并推荐给上级评估
1.1.２.2.3供方管理跟进专员岗位职责
（1）跟进展示面和交楼标计划完成情况并更新表格；
（16）负责相关文件、单据存档管理工作
1.1.２.3采购中心供应链管理组岗位职责
1.1.２.3.0供应链管理主管岗位职责
（1）统筹供应链管理组各项目工作；
（2）组织建立采购系统业务流程制度及规范化操作管理；
（3）组织建立和实施采购系统内部稽查体系
（4）负责管理ERP系统采购板块相关数据；
（5）组织采购中心内部的各项活动
（6）组织采购系统业务知识及相关流程制度的培训和贯彻
（7）对采购中心总部经办的采购价格和作业过程进行稽查
1.1.２.3.1供应链管理专员岗位职责
（1）草拟采购相关制度流程；
（2）负责新员工入职和业务知识的培训；
（3）负责各类培训的后勤安排；
（4）对所辖项目的采购价格和作业过程进行稽查并编制报告；
（5）负责指导所辖项目采购员的业务工作；
（6）收集所辖项目委派采购员动态并反馈；
（7）收集各项目采购员采购日报表并协调处理相关问题；
（8）收集项目采购员考核数据，并对其进行月度绩效考核；
（9）辅导项目采购员贯彻制度流程的执行及业务操作的规范化管理；
（10）分配NC材料编码
1.1.２.4采购中心展示面材料组主管岗位职责
（1）统筹展示面材料组的采购工作；
（2）监督本组成员对各项采购工作（含招标、比价分析的定价定标工作，订货，合同签订等）的完成情况并对其采购价格进行分析审核做好成本控制；
（3）提高展示面材料相关材料申购的预见性，并督促各项目提前做好申购计划；
（4）定期到项目现场了解物料的到货和质量情况；
（5）把握本组材料的标段划分和采购策略；
（6）参与大宗材料的外出采购工作；
（7）负责部分材料/设备的采购工作；
（8）组织统计展示面物料采购费用并配合制定展示面物料预算；
（9）在权限内处理展示面物料突发情况
（10）督促本组成员尽快办理相关费用的报销、借支销账、申报进度款等工作；
1.1.２.5采购中心建材材料组主管岗位职责
（1）统筹建材组的采购工作；
（2）监督本组成员对各项采购工作（含招标、比价分析的定价定标工作，订货，合同签订等）的完成情况并对其采购价格进行分析审核做好成本控制；
（3）提高建材相关材料申购的预见性，并督促各项目提前做好申购计划；
（4）定期到项目现场了解物料的到货和质量情况；
（5）把握本组材料的标段划分和采购策略；
（6）参与大宗材料的外出采购工作；
（7）负责部分材料/设备的采购工作；
（8）在权限内处理建材物料突发情况；
（9）督促本组成员尽快办理相关费用的报销、借支销账、申报进度款等工作；
1.1.２.6采购中心绿化材料组主管岗位职责
（1）统筹绿化材料组的采购工作；
（11）督促本组成员尽快办理相关费用的报销、借支销账、申报进度款等工作；
（12）建立并维护绿化苗木价格库
1.1.２.7采购中心采购工程师岗位职责
1.根据计划完成各项采购工作
2.提高相关材料申购的预见性，并督促各项目提前做好申购计划；
12.及时办理集团采购类物料的对账和结算工作
1.1.２.8 绿化材料组专员岗位职责
1.整理及更新绿化苗木的历史价格库；
2.根据苗木需求清单填制申购单固定列；
3.整理供应商报价表；
4.跟踪项目到货情况并及时反馈给绿化采购主管；
5.调度和指定外来运输车队；
6.做好绿化采购档案管理工作，如：申购单原件（报销后可留复印件）；
7.每天做第二天的进场预告和梳理当天进场计划完成情况；
8.跟催项目返还绿化采购单据；
9.对部分苗木负责下单
10.申报绿化苗木进度款
1.1.２.9采购中心采购文员岗位职责
（1）协助采购工程师办理借支、报销等审批手续；
（9）负责部门行政后勤工作；
1.1.3采购中心各组成员业务分工明细一缆表
1.2 项目采购部
1.2.0 项目采购部负责人岗位职责
（1）严格遵守公司规章制度，对项目负责人及集团采购中心负责；
（11）时刻保持清醒头脑，以身作则，廉洁奉公，以公司利益为重，搞好廉政建设。
1.2.1 项目采购员岗位职责
（1）配合项目采购部负责人的管理工作，配合集团采购中心各项工作安排，遵守集团公司及项目公司的各项规章制度，维护公司利益，廉洁自爱；
（8）定期整理各种采购单据，并有序交接给采购文员做好登记；
（9）掌握当地市场行情，对价格有波动的材料及时向项目采购部负责人做好调价工作并呈送到集团采购中心审批（按审批权限有选择性地送呈），并跟进调价补充协议的签订工作；
1.2.2 项目采购文员岗位职责
（1）日常电话接听和到访客人接待；
（2）文件管理、信息传递（收发、传递、跟踪、反馈、整理、存档）
a)收发申购单、订货单、比价表及其它文件、单据的传递，存档工作
b)公司、部门信息上传下达，必要时负责公文起草、收发和分发
c)负责部门会议后勤工作及会议纪要的起草，定期组织清理办公环境
d)根据采购跟进细则跟踪采购业务及其善后工作的关闭情况
负责办理集团合同\协议收发、项目合同\协议编号盖章分发
第二章 材料采购计划管理
第一部分 通 则
1.0 目的
为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。
2.0 适用范围
2.1 从公司范围说，适用于集团下属地产和建筑项目部的材料计划管理
2.2 从材料范围说，原则上对行政、营销、工程等材料均需进行有计划的采购，以下材料可以除外：
临时、应急、零星的材料
涉及金额小，可现购或生产周期不超过24小时的物料
包工包料工程中的材料
3.0 关于采购计划各部门的职责：
3.1 集团采购部
■ 主导上层材料计划的编制
■ 负责材料采购计划的跟进、反馈及总结
■ 结合库存审核申购数量的合理性
■ 对下层计划编制的及时性进行监督和考核
3.2 成本管理中心
■ 配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等
■ 审核计划需求量的合理性
3.3 工程管理中心
审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性
3.4 产品设计中心
■ 配合采购部提供相关设计的物料清单，包括物料种类及数量、规格、图纸等
■ 向采购部知会和抄送涉及材料变更的设计变更
3.5 营销中心
配合采购部提供相关物料种类及数量、规格、设计方案等
3.6 行政人事中心
配合采购部提供相关物料种类、数量及规格等
3.7 建筑项目部
■ 负责编制采购下层计划
■ 根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况
4.0 材料的分类：
从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种：
4.1 年度材料
4.1.1 定义
为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应问题。
4.1.2 材料特性
如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围：
■ 能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本
■ 需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少
■ 使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应
4.2 项目材料
4.2.1 定义
围绕项目施工和销售过程所使用的物料，其供应商以项目的起止为合作周期。原则上，归入年度招标计划的物料不应再纳入项目采招计划的编制范围
4.2.2 材料特性
符合以下条件之一及以上的材料，均应纳入项目物资计划编制范围
■ 使用量随项目周期增减变化或消失
■ 供应商集中在当地，难以实现跨区域供货
■ 物料因个性化的项目设计，和其它项目缺少共性，从而难以进行集中采购
5.0 计划编制原则和作用：
■ 配合项目施工进度和营销计划的开展
■ 尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料
■ 保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费
■ 尽量配合公司的资金预算和周转
■ 指导采购部门人员按计划作业，保障整个开发过程的物料和设备供应
6.0 附则：
■ 本办法的最终解释权归集团采购部，并由集团采购部进行修订。
第二部分 年度材料计划管理
1.0 计划的分层和精细度
年度材料从年度根据生成时间、编制主体、精细程度不同，自上而下划分为三个层次如下：
2.0 年度招标计划的编制
2.1 作用
对年度材料供应商的确定一般通过年度招标计划开展和实现，本计划用于指导和督促集团采购部按时完成年度招标工作。
2.2 计划的关键节点
2.2.1 获取物料规格清单
当某种年度材料有不同规格时，集团采购部须向使用部门或供应商等收集规格清单，经使用部门确认后作为供应商的报价基础。
2.2.2 年度预估使用量的获取
作为招标议价的筹码，集团采购部须向使用部门或财务中心收集历史数据，根据次年的业务量预估，最终生成年度预估使用量，可用金额或数量表示。
2.3 审批流程如下：
2.4 年度招标后处理
2.4.1 形成年度供应框架协议
根据评标结果，集团采购部就每类年度材料与供应商签署年度供应框架协议，包括物料规格清单及其对应的单价、暂定总价等
3.2.3工程类物料需用计划
属“集团采购类”年度材料的需用计划，由建筑项目部主导编制，包括物料名称、具体规格、技术参数要求、具体到位时间、当月分批使用量及使用部位，需附上图纸、样品、特殊要求等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。
【注】行政类、营销类物料视为年度材料，原则上均需纳入月度需用计划中编制
3.3 计划审批流程如下
4.0 月度物料采购计划编制
4.1作用
汇总各部门、各项目的物料月度需用计划后，由采购部门对每种物料的采购时间及送货地点进行汇编，以指导和跟进物料供应的及时性
4.2 计划的编制
集团采购部根据需用计划，针对每种物料制定下单时间、样板获取时间等，经集团采购部副经理确认后按材料种类分配采购任务。
5.0 注意事项
5.1 针对每类年度材料的供应商以2~3家为宜
5.2 月度需用计划逾期的话，采购部不予受理，由使用部门提出单宗的申购，按正常申购流程办理
5.3 月度材料需用计划提交后原则上不予变更，如因特殊客观原因需在规格或数量、需用时间上变更，如总价不超计划，由使用部门在下单采购前2天填写《计划/申购变更单》，经采购部副经理审批后执行
5.4 对实际需用量或总价超计划，应按正常申购流程办理。
5.5 签订年度合作框架协议后，如材料因行情与合同约定产生差异，调价流程参照调价管理办法执行
第三部分 项目材料计划管理
1.0 计划的分层及精细度
项目材料计划自上至下分为以下三层次
2.0 项目采招计划编制
2.1 作用
对项目材料，需根据现场工作进度提前确定供应商，本计划旨在保证上述供应商的招标按时实施。
2.2计划的关键节点
2.2.1 数量获取
指每类材料的计划使用量，如需要，应细化至各种规格的使用量，由成本管理中心或营销中心提供，若时间不允许，可根据经验数据提供暂定使用量。
2.2.2 规格/样板确定
规格包括具体型号、技术参数指标、性能要求，由产品设计中心或工程管理中心提供，作为供应商报价的重要依据。
2.2.3 发标书
以开始发标书时间为准，由集团或项目预算部主导。
2.2.4评标
评标包括开标和组织评标会，以结束评标会时间为准，发标至评标间的时间一般情况下不得少于7工作日，由集团或项目预算部主导
2.2.5 定标
定标包括集团领导确定中标单位、与中标单位约谈合同条款、集团领导签订合同约谈记录表等过程，以集团领导签订合同约谈记录时间为准。
2.2.6 签订合同
包括起草合同、合同会签、双方盖章、合同存档等过程，以合同存档时间为准。
5.0 特殊情况处理
5.1 除特殊情况外，《申购单》应按《物料采购前置表》提前起草，如因申购滞后而影响物料正常供应，由物料使用部门承担相关责任。
5.2 临时变更规格：需要临时变更规格，申购部门应立即填写《计划/申购变更单》并说明原因，须经集团采购部副经理或项目采购签字同意，否则，由此产生的损失由使用部门承担
5.3下单后更改或撤单：下单后需要更改或撤单，申购部门应立即填写《计划/申购变更单》并说明原因，必要时应先口头知会采购部。采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。未能及时停止采购时，采购部应通知使用部门并协商善后工作。
第四部分 计划管理
1.0 计划的跟踪
1.1 计划跟踪的内容
以跟踪计划完成情况为主，计划编制情况为辅。
1.2 跟踪主体
采用“谁编谁跟”原则，其中集团采购部对项目采购部的计划完成情况有监控权。
1.3 计划跟踪方式
1.3.1 会议跟踪
集团采购部或项目部可以定期召开会议，跟踪计划的执行情况。适用于预见性比较强的物料采招行为。
1.3.2 电话跟踪
相关责任人可以和供应商、使用部门进行定期、不定期的电话沟通，跟踪计划执行情况。适用于零星物料的跟踪
1.3.3 库存系统跟踪
通过查询库存系统的入仓情况，跟踪计划的执行情况。
1.4 跟踪反馈
只针对没完成的情况进行反馈，一方面由跟踪人填报进行登记并存档，为了对相关责任人及供应商进行考核评价；另一方面要预警填写《物料订购跟催表》，向供应商跟催货物。
3.0 计划总结
年度计划和项目周期结束后，由集团采购部组织收集以下数据，并从以下几点进行总结，以改善下一周期的计划制定和执行情况。
3.1 节点的按时完成率：按时完成的节点数/总节点数，此项数据说明相关责任人节点控制效率
3.2 按时到货率总结：按时到货批次/总订货批次，此项数据考察供应商的交货准时率
3.3 计划临时调整次数：考察计划的准确性和可行性
3.4 协议补充次数：考察计划和预算的准确性
4.0 计划制定和执行方面的奖惩
为督促相关部门和责任人按照要求制定和执行采购计划，集团将按照本办法进行奖惩：
4.1奖励
4.1.1采取以结果为导向原则，将计划制定和执行纳入相关责任人月度和年度绩效考核范围，对计划制定及时、准确、执行到位的员工实行通报表扬和一定的物质奖励
4.1.2 对计划制定及时、准确的部门和项目，实时进行通报表扬
4.2惩罚
公司将对计划制定过程中不与配合的部门或人员进行通报批评，并将视情节严重对以下行为责任人处以一定数量的罚款：
不按照公司规定时间制定计划
计划严重错误，给公司带来经济损失
因缺失计划或计划严重滞后，影响项目进度
计划执行不到位，严重影响项目进度
第三章 采购系统业务流程及管理细则
3.1采购业务总流程图
3.1.1采购策划管理流程
3.1.2采购实施管理流程
3.2材料申购审批流程/权责总图
3.2.1 各类材料申购流程详细说明
3.2.1.1建材/设备申购单审批流程
物料需求部门编制材料/设备申购单（只接受通过OA或ERP提交）→仓库核库存→物料对应的项目预算审核并给出目标数量和目标成本→集团成本中心审核→集团采购中心（跟进专员或采购负责人在OA或ERP上进行手工分单给对应的材料采购员，采购员执行询价、定价、定板工作，并按权责定标，定标后补充完整申购单的单价及相关技术参数、规格型号并附上定标审批件后继续提交申购单流转审批，定价过程祥见第2.6）→集团采购中心负责人审核已补充完整单价等的申购单→项目经理（项目采购类材料权限）→集团副总裁审批（集团选定类材料权限）→集团总裁审批（集团采购类材料权限）→对应材料采购员执行订货工作（即按已批申购单，进行下订单通知供应商送货）。
3.2.1.2展示面材料申购单审批流程
物料需求部门编制材料/设备申购单（只接受通过OA或ERP提交）→仓库核库存→物料对应的项目预算审核并给出目标数量和目标成本→集团成本中心审核→集团设计中心（材料选型给出产品相关技术参数/图纸）→集团采购中心（跟进专员或采购负责人在OA或ERP上进行手工分单给对应的材料采购员，采购员执行询价、定价、定板工作，并按权责定标，定标后补充完整申购单的单价及相关技术参数、规格型号并附上定标审批件后继续提交申购单流转审批，定价过程祥见第2.6）→集团采购中心负责人审核已补充完整单价等的申购单→项目经理（项目采购类材料权限）→集团副总裁审批（集团选定类材料权限）→集团总裁审批（集团采购类材料权限）→对应材料采购员执行订货工作（即按已批申购单，进行下订单通知供应商送货）。
3.2.1.3绿化苗木申购单审批流程
集团设计中心（材料选型给出产品相关技术参数/图纸）→集团采购中心（跟进专员或采购负责人在OA或ERP上进行手工分单给对应的材料采购员，采购员执行询价、定价、定板工作，并按权责定标，定标后补充完整申购单的单价及相关技术参数、规格型号并附上定标审批件后继续提交申购单流转审批，定价过程祥见第2.6）→集团采购中心负责人审核已补充完整单价等的申购单→集团副总裁审批→对应材料采购员执行订货工作（即按已批申购单，进行下订单通知供应商送货）。
3.2.2《材料/设备申购单》,《绿化苗木类申购单》范本 （详见第十一章 支持性文件及相关记录表格）
3.3采购业务职能划分、定板、定价、定标权责清单表(即集团采购、集团选定、项目采购三类业务职能定板、定价、定标)
3.3.1清单表：
3.3.2清单内容说明：
3.3.2.1清单符号：'●'代表该环节对应领导审批权限；
3.3.2.2采购性质（业务职能划分）定义（广东省内）：
A类、集团采购：集团定板、定价、定供应商、签订合同、下订购单，项目部组织验收，集团办理结算。
B类、集团选定：集团定板、定价（按年度协议或比价表的定价<3个月内的比价表单价才有效>）、定供应商，项目部订购、签合同（参照第四章4.4.1条）、组织验收、办理结算。
C类、项目采购：项目部定板、定价、定供应商、签订合同、下订购单，项目部结算，价格由集团事后监控。
3.3.2.3采购性质（业务职能划分）定义（广东省外）：
A类C类采购职能及审批权限跟第2.3.2.2条一样， B类采购业务职能下放到跟C类一样，但审批权限必须跟回广东省内B类审批权限，已签年度协议的材料不适用此条款，即已签年度协议的材料省外项目必须跟省内的采购性质及权限一样。
3.4 采购方式选择（即定价过程，通用于整个采购系统）
3.4.1招标采购方式
3.4.1.4招标小组决策方式：小组中半数以上成员同意，且组长同意。
3.4.1.5招标流程
3.4.1.6招标采购支持性文件（范本祥见第十章）
《采购招标文件》、《供应商考核评估表》、《开标记录表》、《评标分析表》、《定标公示》、《中标通知书》
3.4.2 战略采购方式
3.4.2.1适用于战略采购的材料
对于已签年度协议的材料/设备，由采购员直接按年度协议约定的单价、供货范围、产品规格等相关条款向合作方进行直接采购。
3.4.2.2战略采购的定义：
指采购方出于提高质量、降低成本、提高效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定其产品规格、单价及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行采购的方式。
3.4.2.3战略采购方式的运用
战略采购定标过程同招标采购流程一样，也就是通过招标采购后的定标审批件作为依据进一步签订战略合作协议即年度框架协议。
3.4.3 比价采购方式
3.4.3.1适用于比价方式定价的材料
对于单次申购单同类材料总金额在1000元（不含1000元）—50万（含50万）的材料/设备，由采购中心根据此情况确定采购方式，进行比价采购，并报至分管领导审批后定标。
3.4.3.2 比价采购方式的定义
指对多家供应商（通常至少三家）的报价进行对比，以确保价格具有竞争性，且满足质量要求的前提下通过比价实现最低成本的采购。
3.4.3.3 比价分析表审批流程及权责
3.4.3.4 比价分析表编号规则及存档办法
比价分析表号码由文员进行统一分配保管；文员按各项目、流水号划定比价分析表号码的使用（例如NO.00001），采购员按需在文员处领取比价分析表号码。文员将审批完毕的比价分析表原件连同其附件(供应商报价表)有序存档，存档的比价表不可以断号，若有的比价表号码对应的《比价分析表》遗失应说明理由。
3.4.3.5 比价分析表规范化操作要点
-
比价表须按集团采购中心颁发的格式统一制作；
-
必须找多家（原则上至少三家）对口的材料商报价后比价（以下材料允许一家报价：市场垄断性材料或厂家直销的产品可以找原生产厂家或厂家指定的供应商报价后作比价分析或约谈记录表，如道闸控制器及相关配件必须找原厂才能匹配的材料）；
-
比价分析表后必须附报价单位盖有公章的原始报价资料且具有真实性不得伪造，如报价单位实在无法提供报价单则采购经办人应注明清楚原因；
-
比价分析表必须写明供货联系人的全名及真实的联系电话；
-
审批完的比价表必须统一按比价表号码即流水号按序存档至少一年，以便检查（存档的比价表后须附原始报价资料及申购部门的物料申购单）；
-
比价表上必须写清楚产品对应的规格、型号、品牌（只有在相同条件下才有可比性也是为了减少货不对板的情况发生）。
3.4.3.6 《询价单》、《比价分析表》范本（详见第十一章 支持性文件及相关记录表格）
3.4.4 零星类直接定价采购方式
3.4.4.1适用于零星类直接定价采购方式的材料
对于单次申购单同类材料总金额在1000元（含1000元）以下的材料/设备，由采购中心根据此情况直接确定供应商、单价等。
3.4.4.2零星类直接定价采购方式的定义
指由于某些特殊情况（如采购金额少、数量少等）无法或不适宜通过招标方式或比价采购等方式而采取直接向预定的个别供应商洽谈或议价来确定供应商及产品单价的采购方式
3.4.4.3 零星类直接定价采购方式审批流程及权责
3.5 订货管理细则
3.5.1《订货单》编号规则及存档办法
《订货单》号码由文员进行统一分配保管；文员按各项目、流水号划定《订货单》号码的使用（例如NO.00001），采购员按需在文员处领取《订货单》号码。文员将审批完毕的《订货单》原件有序存档，存档的《订货单》不可以断号，若有订货单号码对应的《订货单》遗失应说明理由。
3.5.2订货单审批流程及权责
3.5.3订货单规范化操作要点
（1）《订货单》须按集团采购中心颁发的格式统一制作；
（2）《订货单》必须指明本次订货的单价依据来源，单价定价来源可以是《比价分析表》（《比价分析表》审批件的单价3个月内有效）、约谈记录表（约谈表确定的单价只对当批次申购对应的材料采购有效）、年度框架协议确定的单价(在协议有效期内都可以作为定价依据），单宗申购同种材料总金额在1000元以下的无需做《比价分析表》便可直接根据市场价确定单价后制作《订货单》；
（3）《订货单》上必须写清楚所订产品的规格、型号、品牌，以免供货时出现货不对板或以次充好的现象发生；
（4）《订货单》必须按“2.5.2订货单审批流程及权责”审批后才可传给供应商执行采购任务，否则按私自购买材料处理，造成相关费用由该采购员负责。
（5）《订货单》必须统一按订单号码即流水号有序存档至少一年，以便检查。
3.5.4《订货单》范本（详见第十一章 支持性文件及相关记录表格）
3.6 一般材料/设备组织验收/入库管理细则
3.6.1验收入库所需的单据
（1）正式入库需具备的单据：按权责手册已批的《申购单》（合同或经集团总裁审批的比价单中规定一次性到货的可替代申购单）、《送货单》、《订货单》。
（2）因申购手续未完善暂估入库需具备的单据:《送货单》、已批《订货单》。
3.6.2验收参与签收人员
材料采购经办人通知仓管员回货时间，原则上由仓库主管组织并通知材料稽核员、申购部门负责人（即各工种的施工主管）参与验收，施工主管不能参与的要通知本部施工员参与验收，部分材料还要求工程管理中心驻项目工程师参与质量验收，其中仓管、材料稽核员、申购部门人员必须参加每次材料的验收工作且必须在《送货单》单上签名确认。
3.6.3验收时异常问题处理办法
验收时发现材料/设备品种、重量、数量、规格、型号、价格及质量与采购定标的审批件要求不相符时按以下办法处理。
3.6.3.1材料品种不符：即货不对板严重根本不是项目所申购的材料，不可以办理收货。
3.6.3.2实送数量与订单数量不符
（1）送货数量少于订单数量的：以实际验收数量入库，并在送货单上注明实际收货数量或重开送货单，由供需双方人员签名确认；
（2）送货数量超出订单数量的：原则上超过部分予以退货，并在《送货单》上注明实际收货数量；若属项目持续需要的材料，超出部分不足申购量10%的，由项目经理判定是否照单收货，且由项目经理在送货单上签字确认后即可办理入仓；若超出部分大于申购量10%的，由项目经理判定是否超单收货，如果确定收货必须补办申购手续，申购手续未完善前，整单材料作暂估入仓，待申购手续完善后再转正式入仓。
（3）送货数量与订单总数不变但产品之间的个数有增有减时：此情况只允许单价高的数量减少，单价低的产品数量增多且必须按最低单价办理入仓，否则将重新办理申购手续审批后才可入仓。例如：申购了10棵树，其中大树有7棵（1000元/棵），小树有3棵（100元/棵），若送货时送了10颗树（总数未变），但大树只有4棵，小树6棵，那可以办理正式入仓且只能按4*1000+6*100=4600元入仓，其它情况必须重新办理申购手续且审批后才能正式入仓。
3.6.3.3材料规格、型号、质量不符：
（1）原则上对规格、质量不符的部分予以退货，并在送货单上注明实际收货数量。若属项目急需使用的材料，经相关施工主管、技术总工认定符合施工要求的，由项目经理判定是否收货，由项目采购员负责后续处理程序，材料稽核员跟进处理结果。以上人员均需在《材料进场验收单》上签注处理意见，并由采购中心跟进与供应商谈判材料折扣。在处理结果未出来之前不宜使用该批材料，财务暂不办理入库，相关送货单据暂由项目采购员保管。项目经理与项目采购员一起与供应商进行谈判，将谈判结果写在《材料进场验收单》上，于当日内及时将项目经理已签批的《材料进场验收单》及材料相关图片发给采购中心（并电话知会采购经办人），报采购中心总监审批（审批时间不超过两个工作日）。
（2）如项目经理与项目采购员无法与供应商达成共识的，由采购经办人及采购中心总监跟进谈判。采购经办人将折价审批后的《材料进场验收单》原件交集团建筑财务部存档，复印件以OA形式发送项目相关人员（仓库主管、采购员、成本会计、材料稽核员等等）并抄送给项目经理。
3.6.3.4货对板但价格不符：
（1）对价格不符的送货单，应先由项目采购员了解具体情况，如属于供应商失误造成的，应由供应商重新开具《送货单》或由供应商送货人员现场修正单价并签名确认，否则按《订货单》与《送货单》两者最低单价办理入库；
（2）如价格属市场因素导致，则应收集有效的支持文件（该文件由采购经办人提供调价函审批件）后才可以正式入仓；在未取得相关文件前，项目成本会计按暂估入仓处理。
3.7 安装工程验收管理办法
对包安装的材料/工程，合同编码上需注明是工程类，而不是采购类，一般不需原材料进仓。工程俊工后供应商向集团经办采购员书面申请组织验收，经办采购员视实际情况亲自或委托项目采购员组织验收，验收人员包括工程管理中心、水电工长、项目经理等，验收合格后填制《工程验收单》，相关人员签字，一式两份，供应商和采购员各一份。
3.8材料/设备/工程款报销审批权责及所需单据清单总表(含地产/建筑/绿化材料)
3.8.1审批权责（参照海伦堡地产权责手册(集团管理类）-2010版)
3.8.2 地产材料付款所需单据结构图
3.8.3建筑项目材料入库挂账和付款所需单据结构图
第四章 采购制度管理
（通用于整个采购系统）
4.1 材料购销发票管理细则
4.1.1目的：
避免遗失供应商的发票、确保发票单据的传递过程、时间、退单现象等情况有据可察，及时跟进供应商货款，不造成货款拖欠现象。
4.1.2适用范围：
本细则适用于海伦堡地产集团采购系统材料购销发票的接收、传递、审批、管理等工作。
4.1.3发票保管及办理报销手续责任人：
（1）集团采购类的材料属集团采购中心采购经办人保管及办理相关报销手续；
（2）集团选定、项目采购类的材料属项目采购经办人保管及办理相关报销手续。
4.1.4发票主要接收方式：
4.1.4.1集团采购中心
（1）委派项目采购员收取供应商发票，将发票单据（一般为发票连同相对应的送货单）送至集团采购中心，统一由采购中心文员进行签收。文员将发票单据分发给采购中心相应采购员办理货款报销；
（2）供应商将发票送至集团采购中心，由对应的采购员进行签收；
（3）采购员外出采购发生的购销发票。
4.1.4.2项目采购部
（1）供应商将发票送至项目采购部，由对应的采购员进行签收；
（2）采购员外出采购发生的购销发票。
4.1.5发票报销单据规范化管理操作要点
4.1.5.1签收发票规范化管理
（1）采购员接收发票时必须开据《发票签收证明》，将该证明的第一联交至供应商；
（2）《发票签收证明》的第二联由采购员按照项目依次进行分类存档以备查验，不可随意丢弃；
（3）采购员接收发票时必须第一时间检查发票真伪有无错误，确认无误方可接收并开具证明；
（4）如供应商的发票为快递、邮寄或由部门其它人员转交送达采购员，则该采购员必须补开《发票签收证明》传真给供应商并存档；
（5）《发票签收证明》一式两联必需保持内容一致，不可单方面涂改伪造；
（6）当付款或款项汇出后，已开具相对应的《发票签收证明》自动失效，但采购员仍需保存第二联。
4.1.5.2发票单据检查要点：
（1）采购单据（含入库单、订货单、申购单、送货单）所定供货商名称与发票章的名称须一致；
（9）检查报销单据附件（入库单、申购单）是否按公司规定的审批流程及权限完成审批。
4.1.6材料购销发票管理细则涉及的表格文件（祥见第九章 支持性文件及相关记录表格汇总）
《单据交接签收追踪表》、《发票签收证明》
4.2 采购系统单据传递分发管理细则
4.2.1目的：
使采购部日常单据传递分发工作更规范、有序地进行，提高工作效率。
4.2.2适用单据：
采购部日常单据主要是指《订货单》、《比价分析表》、《年度框架协议/材料采购合同》、发票单据、费用报销单、借款单等。
4.2.3单据分发传递流程：
4.2.3.1集团采购中心单据传递分发流程：
（1）单据上呈审批：采购员将单据交主管审核→主管审核后将单据交采购文员签收→采购文员审单后统一交给采购中心负责人审核→采购文员按海伦堡地产权责手册权限送呈各领导审批→审批后将发票、费用报销单、借款单等跟财务类相关的单据交至财务（集团/项目），将订货单、比价分析表等单据直接分发给相应的经办采购员（含项目采购员）；
（2）单据退单：退单主要是指单据在审批过程中发现问题反馈回采购中心，要求采购中心解决问题的情况。外部门或上级退单至采购文员→文员将问题明细登记在《退单情况登记表》→文员将退单交至对应采购员→采购员处理问题完将单据交回给文员签收→文员继续跟进各环节工作。
（3）注意事项：各组主管交单至文员时，需将订货单、比价表、报销单等分类放置指定文件架；
4.2.3.2项目采购部单据传递分发流程：
第二章单据上呈审批：采购员将单据交主管审核（项目采购部无负责人的直接交于项目经理审核）→项目采购部负责人/项目经理审核后将单据交采购文员签收→采购文员审单后按海伦堡地产权责手册权限送呈各领导审批→审批后将发票、费用报销单、借款单等跟财务类相关的单据交至财务（集团/项目），将订货单、比价分析表等单据直接分发给相应的经办采购员（若项目无文员则全过程由采购员负责）；
第三章单据退单：退单主要是指单据在审批过程中发现问题反馈回采购部，要求采购解决问题的情况。外部门或上级退单至采购文员→文员将问题明细登记在《退单情况登记表》→文员将退单交至对应采购员→采购员处理问题完将单据交回给文员签收（若项目无文员则全过程由采购员负责）。
第四章注意事项：各组主管交单至文员时，需将订货单、比价表、报销单等分类放置指定文件架；
4.2.4 需打包的文件传递流程
（1）统一交于文员（集团/项目）登记→带件人→项目/集团采购员的文件交接；
（2）文员将包装好的整包文件交与前往项目/集团的带件人，由带件人签收（签收的内容例：至XX项目采购员XXX的文件X包）。同时需在文件包上面粘贴一张公司版本的打包单；
（3）带件人前往项目/集团将打包文件交给收件人，同时收件人需在打包单上签名，带件人再将打包单撕下交回文员。
4.3采购中心员工借款管理细则
4.3.1目的：
明确各采购业务员借款及冲帐的流程及办法,及时借款、报销个人借支,同时对采购业务人员的借款行为起到一个约束管控的作用。
4.3.2适用范围
适用于采购中心及各项目采购员的借支及清理借支事宜。
4.3.3借支原则
采购业务工作中原则上不允许或尽量杜绝现金采购，一般采用月结方式结算且公对公账户转账或支票，如遇特特殊情况经相关领导审批后方可采用现金采购。借支款必须专款专用，严禁挪用。
4.3.4借支申请
（1）借支凭证：采购员凭经审批的《申购单》、《合同》、《约谈记录表》、《比价分析表》、《订购单》其中之一均可办理借支申请；
（2）借支审批流程：采购员填写《借支单》→采购主管/经理审核→采购中心文员查单并登记→采购中心负责人审批→财务审核→采购员领取借款；
（3）借支单填写注意事项：应注明借款事项、拟到货时间、受理报销主体、提供发票还是收据，并附上借支凭证，《借支单》一式二联，采购副总监审批后，一联交财务办理借支，另一联由采购文员在《借支台帐》中登记存档备案。
（4）借款发放公司及部门：凭经审批的《借支单》，统一向“广州市维信房地产有限公司”财务部（会计核算经理：姚宝华）办理借支。
4.3.5报销冲账
（1）受理报销主体
( 2 )材料报销/支付申请单填写方式
4.3.6借支和冲抵借支跟踪
采购文员根据到货时间跟催经办采购员在7个工作日内办理报销以冲抵借支;
采购文员对当周送货的供应商每周五电话，沟通采购款的到帐情况，以防挪用;
采购文员在报销受理人签收报销单据后3个工作日内，跟进财务出具收款收据，并通知采购员签字领取。采购员领取收据后到采购文员处核销借支单;
每月第一个星期五，采购文员与财务核对《借支未还清单》，并在《借支台帐》中更新借支和冲抵借支情况;
凡对到货后超7个工作日未办理报销的，由采购文员编制报表在部门内公示，并抄送助理总裁。
4.3.7处罚规定
借支的报销手续应在7个工作日内完成,且以采购文员收到报销单据核对通过为准,否则按以下情况给予处罚
4.3.7.1当月考核评一般档
当月有2次或以上，5次以下的报销超7天
个人累计借款超20万
4.3.7.2停职停薪清帐，直到借支清理完毕，且扣除当月全部奖金
当月有5次或以上的报销超7天，且截止目前未完全清理完毕
个人累计借款超30万
4.3.7.3 以下两者条件均满足，开除并保留追究法律责任权利
有停薪记录，达两次或以上
同一笔借支超60天以上未清理
清帐过程中有借支无法提供合法凭证，或有借支去向不明
4.4 购销协议（合同）管理细则
4.4.1目的
规范年度框架协议/产品采购合同签订、呈批、归档等管理工作有序进行，明确财务结算依据，保证资金安全，维护双方相关利益、保证产品质量、售后服务等相关工作顺利开展。
4.4.2签协议/合同的条件(即什么情况才需要签协议/合同)
4.4.2.1签订协议的条件：
同种材料在一定时期内需要重复或多次采购，采购部为了降低成本、提高效率等目的可根据需要签订年度或季度框架议；
4.4.2.2签订采购合同的条件：
所有涉及到产品保修或需支付预付款且单宗采购总金额超3万元（含3万元）的材料/设备必须签订采购合同才能办理财务结算，已签年度框架协议的材料/设备及其它情况可不签采购合同也可以办理财务结算。
4.4.3 关于超合同总金额类的材料管理办法
4.4.3.1因单价超合同总金额：若实际采购总金额只因原合同单价浮动而超原合同总金额+10%（-10%无需办理调价审批）时，必须办理调价审批手续后才可办理结算，但不用重做申购也不用做补充合同；
4.4.3.2因数量超合同总金额：若实际采购总金额只因数量增加而超原合同总金额+10%时，必须补办申购及补充合同后才可办理结算；
4.4.3.3因单价及数量超合同总金额：若因单价及数量同时增加而超原合同总金额+10%时，则既要做调价审批手续，也要补做申购和补充合同后方可办理结算；若因单价及数量同时减少则按实际采购金额、数量办理结算，此时无需补申购、合同、调价等手续。
4.4.4年度框架协议/材料采购合同/安装工程合同编号规则及存档办法
4.4.4.1年度框架协议编号规则及存档办法
年度框架协议编号由采购文员进行统一分配保管；文员按年份、材料类别、流水号划定协议号码的使用（例如：采字（2010）-XX材料第XX号，其中“2010”指的是年份、“XX号”指“XX材料”对应的协议号〈每一类或一种材料的编号都是从第01开始〉），采购员按需在文员处领取协议号码。文员将审批完毕且已盖双方公章的合同原件连同其附件(比价分析表、约谈表审批件)有序存档，另还需把已批协议原件（2份）给集团财务中心、供应商（2份）、复印件分发给各项目采购员或扫描后电邮给各项目采购员。
4.4.4.2材料采购合同/安装工程合同编号规则及存档办法
材料采购合同/安装工程合同编号由采购文员进行统一分配保管；文员按材料采购性质（集团采购、集团选定、项目采购）、地区名称、项目名称、项目期数、材料类别、流水号划定合同号码的使用（例如GZ-HY-04Q-安装采购-001这是属集团采购类的材料合同编号其中“GZ”代表广州地区、“HY”指花样项目、“04Q”指第四期、“安装采购”指材料类别、“001”指流水号；GZ-HYXM-04Q-土建采购-001这是属集团选定、项目采购类的材料合同编号其中“GZ”代表广州地区、“HYXM”指花样项目、“04Q”指第四期、“土建采购”指材料类别、“001”指流水号），采购员按需在文员处领取合同号码。文员将审批完毕且已盖双方公章的合同原件连同其附件(比价分析表、申购单、约谈表审批件)有序存档，存档的合同不可以断号，若有的合同号码对应的《合同》遗失应说明理由，另还需把已批合同原件（2份）给集团财务中心、及对应项目采购员（1份）、供应商（2份）。
4.4.5年度框架协议/材料采购合同/安装工程合同审批流程权责
4.4.5.1年度框架协议审批流程权责：采购经办人起草→采购主管/经理审核→法务部→采购中心负责人→设计中心负责人（只适用于展示面材料）→工程管理中心负责人→成本管理中心负责人→集团副总裁（集团选定/项目采购类材料最终权限）→集团总裁（集团采购类材料最终权限），同时抄送给各建筑项目部、财务中心、成本核算中心、项目采购。
4.4.5.2材料采购合同/安装工程合同审批流程权责：采购经办人起草→采购主管/经理审核（项目部由项目经理代）→法务部→采购中心负责人→集团财务中心负责人→集团副总裁（集团选定/项目采购类材料最终权限）→集团总裁（集团采购类材料最终权限），同时抄送给对应的建筑项目部、财务中心、成本中心、仓库、项目采购。
4.4.6协议/合同操作规范化管理要点
《合同/协议会签单》的项目名称（结算主体）、供应商名称、用途、合同内容、合同编号等必须与该合同/协议正文内容约定的一致；
合同/协议盖的公章必须与合同/协议确定的买卖单位名称一致；
盖章完毕的合同/协议不得私自涂改，如需更改，必须由买卖双方均在更改处盖章确认方为有效；
合同/协议（含相关附件）须盖齐缝章；
采购部相关人员需认真检查合同/协议其附件，严防出错，其中采购合同必须附申购单、定标文件（比价分析表、评标分析表、约谈记录表）审批件，协议必须附定标文件（比价分析表、评标分析表、约谈记录表）审批件；
项目的合同/协议需集团盖章的均由集团采购中心文员负责跟进审批回传等事宜，不得延误时间；
协议必须写明协议的合作期限，例如合作期限为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日止。
4.4.7协议/合同（含补充协议）范本及其会签单范本（祥见第九章 支持性文件及相关记录表格汇总）
第五部分：供方管理
本节内容不再详述，请点击阅读原文，直接阅读本部分内容
第六章 价格管理
6.1目的
建立健全价格管理体制、规章制度，对价格的制定、调整和执行进行有效的组织领导、协调和监督，保持价格总水平合理，使产品价格的变动在宏观上不致失去控制，以利于我方成本风险控制。
6.2 适用范围
适用于集团及各下属公司经采购系统经办的所有材料/设备之定价、调价工作。
6.3价格调整管理原则
实行“统一领导、统一管理”的原则。凡属采购系统经办的材料其价格调整计划，由集团采购中心供方管理组跟进制定，采购中心负责人审核，集团副总裁/总裁批准。
6.4价格监督方式
集团采购中心对各采购（含省内、省外各项目采购）业务活动中发生的价格关系实行监督。集团采购中心由供方管理组，供应链管理组负责监督，项目由项目经理及材料使用部门负责监督。
6.5 价格确定方式
1.先询价后做比价分析；
2.发布招标文件进行招标
6.6 价格调整确定的流程及规范化操作
参照第三章 采购业务流程管理第3.4 采购方式选择
6.7价格调整规范化管理要点
（1）对已核定或已确认的材料价格，采购中心供方管理部必须经常了解市场行情并分析或收集相关资料，作为降低成本或调价之依据；
（2）本公司各有关部门，均可协助提供价格信息，以利采购中心作比价参考；
（3）已核定之材料/设备采购单价如需上涨或降低，应以单价审批件（含比价分析，招标后的评标分析表）形式重新报批，且附上书面之价格资料说明原因；
（4）单价涨跌之审批流程，应同新价格审批流程（参照第3.4.3.3 比价分析表审批流程及权责）；
（5）对已核定之材料/设备涨价时，统一由供应商提出书面申请交于集团采购中心供方管理部，材料/设备需要降价时可由使用部门或各采购员提出书面申请交于集团采购中心供方管理部，由供方管理部价格专员负责调价审核报批工作；
（6）在同等价格、品质、售后服务等条件下，调价后采购应优先考虑与原供应商合作；
（7）当采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。
6.8价格动态数据库建立管理办法
6.8.1价格动态数据库用户分类
1.数据库管理员（即价格专员）：
负责创建价格动态数据库、数据库日常维护、数据库性能优化、数据库备份及管理工作；
2.一般查询用户：只允许进入数据库进行查询，不得修改数据库任何信息。
【注意】管理员用户和查询用户不得互相兼职。
6.8.2 价格动态数据库操作安全
（1）数据库管理员应定期检查数据库操作日志，防止用户非法操作数据库；
（2）数据库计算机开机密码由数据库管理员保管，不得外泄；
（3）数据库应定期备份，数据库管理员应制定详细可行的数据库备份方案，保证数据库出现异常时能快速恢复，使数据丢失减小到最少。
6.8.3 价格动态数据库信息来源
（1）引入NC系统价格数据并分析核实数据的真实性；
（2）引入相关采购员制定的比价分析表审批件；
（3）价格专员根据市场行情经对比分析并经审批后确定。
6.8.4 价格动态数据库更新周期
统一由价格管理专员定期每月1日，15日更新一次，更新的价格必须有相关审批件作为依据才可生效。
6.8.5 价格动态数据库的作用
（1）作为各采购员定价合理性考核标准；
（2）作为成本预算、成本分析、成本控制的重要参考依据；
（3）作为急用材料可不做《比价分析表》而参照此数据库直接做《约谈记录表》直接定价的依据，同时该《约谈记录表》必须经价格管理专员签名确认后才生效。
第七章 项目稽查管理
7.0 目的
为了加强各项目采购员及采购工作的管理和监督，加大部门内部自审力度。维护公司各项规章制度，强化制度流程执行力，防范风险，改善经营管理，提高工作效率，确保采购工作满足公司发展要求并有序地进行，使各项目采购工作制度化、程序化、规范化最终达到公平、公开、公正的采购原则。
7.1 适用范围
本细则适用于集团内各项目全体采购人员涉及的采购业务工作。
7.2 稽查机构及成员
集团采购中心供应链组行使监督、检查、管理工作，帮助各项目采购发现问题、纠正问题、跟进核实、整改、考核评比等工作。
7.3 稽查方式、责任人及日程安排
材料跟踪日报表用OA每天10点前向供应链组提交，其它稽查事项由每月15日至30日到各项目进行现场稽查。
7.4 稽查管理职责
（1）制定月度稽查工作计划上报采购中心副总监，并根据计划对各项目采购进行检查，每次检查后均应向采购中心副总监提交检查工作报告并跟进检查后续工作；
（2）在实施检查计划时应明确检查范围、内容、方式和时间；
（3）在检查中必须做好工作记录，必要时需复印相关资料，检查工作结束五天内作出检查报告及整改建议并上报；
（4）被检查单位和相关人员对采购中心副总监批示的检查意见或检查决定必须执行，并在规定期限内落实整改情况并上报；
（5）检查结果整改落实后，每份检查报告及相关资料等，必须按月整理装订成册归档备查；
（6）每月稽查考核评分上传OA对全体采购相关人员进行公示。
7.5 稽查内容
检查采购整个作业流程的时效性、规范化、制度化即从材料申购 比价 约谈 订货 合同会签报销等相关文件单据的原始凭证、单据的真实性、定标定价审批权限及其存档的规范化等。
7.6 内部稽查文件依据
以上各项检查依据《海伦堡地产权责手册》、《采购中心营运管理手册》。
7.7 本管理细则所涉及稽查的表单
《比价分析表》、《订货单》、《申购会签单》、《产品采购合同》、《询价单》、《驻项目采购月度绩效考核评估表》、《约谈记录表》、《合同&合同前身台帐》、《苗木进场统计表》、《材料供应合同超量预警台帐》、《供应商货款支付跟进表》、《项目稽查记录表》
7.8稽查考核评估表
8.9稽查考评办法
考评满分为100分，根据《月度稽查考核评估表》细则进行扣减，最后得分为当次考评的得分：
蓝灯：（奖金系数为1.2）综合考评得分达到86分以上；
绿灯：（奖金系数为1）综合考评得分达到70-85分；
黄灯（奖金系数为0.85）：综合考评得分51-69分；
红灯（扣除当月奖金）：综合考评得分50分以下；
以上考评等级若连续3次黄灯及以下，月工资降100元；达3次以上（含3次）将调采购中心待职
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