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无论走到哪个组织，能量是人们的高度关注点。 组织的能量级别，决定了组织的绩效、产出。组织的能量由组织中的人赋能产生，特别是管理人员的赋能。如果一个组织中成员相互赋能程度高，则会激发组织能量，达成1+1＞3的效果；反之，哪怕组织中有少数的卸能者，也会有“一颗老鼠屎坏一锅汤”的风险。
对人际网络当中的能量进行分析能够说明很多问题，可以发现组织中的“吸引者”，能断定哪些项目最大地激发了人们的热情，从而具备了最大的成功可能性，还可以发现企业重组或重大变革是否正在取得预期的效果。
以下人际网络图展示了赋能领导人的信息沟通结构（大圆点表示领导人员）：
以下人际网络图展示了卸能领导人的信息沟通结构（三角表示领导人员）：
通常我们从几个方面来评价员工：1）个人的专业技术知识；2）技术手段应用水平；3）从人际网络中获取信息的能力——不论是在组织之内的还是之外的。
高绩效人士展现给我们的总是会更加有效地获取信息，以解决工作中出现的各种问题。但是，获得信息与具有好的主意仅仅是他们获得成功的部分因素，许多人曾遇到这样的情况：自己有最好的主意，但是没能最终胜出，因此可能会垂头丧气地走开，同时奇怪为什么别的人看不出自己思想之中的闪光之处？而创造能量的人即那些赋能者，这样的经历则少得多，因为他们能更加有效地鼓动他人支持他们的观点。
人际网络研究表明，那些善于把网络当中分断部位连接的人，提升得比其他人要快，职业生涯流动性也更大，因为他们先于他人获得各种机会的信息，通常这些人是赋能人士。 赋能人士也更可能得到别人的倾听，因而使得自己的想法付诸行动；更加擅长使他人按照他们的想法去行事；并且可以从周围人当中获得更多的东西；还可能挤出时间来考虑他们本身所关注的问题，发E-mail寻找信息，牵线搭桥介绍人物等等。赋能人士的声誉在组织中远扬，人们都愿意为赋能人士去工作。通常，赋能人士也提高了周围群体的总体绩效水平。
从人际网络的视角考察能量网络，能量也能起到负面作用，即卸能。卸能的人具有一种奇怪的本事，能让一个组织变得毫无生气。如果可能，人们总是尽力回避这一类人，甚至宁肯不用这些人的专业技术知识。当不得不与他们接触时，负面效应通常不仅仅局限于人际交往的过程当中，之前心中还要不停盘算届时怎样和卸能人员周旋。接触本身不能带来任何成果，反而令人沮丧。人们感觉自己像泄了气的皮球，这种气息往往还会蔓延，发泄到其它同事身上。不良气息像涟漪般弥漫开来。
卸能人士的专业技术知识，无论多么对口，却常常无人问津。更严重的是，卸能人士并没有寻找矫正自己行为方式的方法。当他们被人“绕过去”的时候，卸能人士往往固执己见，一意孤行。他们会更加强硬地坚持自我主张，而不是富有建设性尝试一下不同的方式来团结小组人员。于是事情就此恶性循环，无论卸能人士多么精明，他们会越来越妨碍工作效率，被整个小组忽视。通常这会反过来促使他们在错误方向上变本加厉。 如何成为一个赋能的人？需要以下五个方面得到最佳结合： 有吸引力的目标； 可贡献性； 强烈的参与感； 对进程的把握； 必胜的信念。
你是一名赋能的人，还是一名卸能的人？我们通常只考虑其他人会怎样影响我们，但是很少主动考虑我们的行为如何影响他人。本着从决策的角度进行考虑，归纳出8个方面的问题，可以让我们更加了解自己的行为方式如何影响其他人的能量水平：
1）你是否将建立人际关系的活动融入你的工作与日常行为当中？把对方看作是人，而不是实现某种目的的工具，需要与他人建立工作之外的人际交往？
2）你是否实践你的承诺？只有当人们确信无疑对方会信守诺言，人们的保留心理才会彻底清除。
3）处理棘手的问题，是否能够秉公而断？在决策或者人际交往中，是否参杂官场行为？赋能人士的追随者看中的是你在进行的正义事业，而非个人利益。
4）你更加倾向寻求可能性，还是只看到约束条件？卸能人士最极端的情况就是除了问题和障碍，其他一概视而不见。
5）当你与别人出现分歧的时候，你是否关注分歧本身，而忽视对方贡献的价值？
6）你是否全身心投入到会议与交谈的过程当中？
7）你是一个具有灵活性的人么，还是强迫他人按照你的思维方式行事？卸能人士表面上可能高度赋能，但实际上却深深沉醉于自己的思想框架里，以至于他们没有给他人留出贡献的余地。
8）你是否恰当运用了自己的专业技术知识？过分强调专业技术知识的作用会阻塞创新思维，剥夺他人创造贡献的机会。
（前三个问题涉及在人际关系中创造能量的行为，后5个问题是将赋能人士与卸能人士区别开来。）
通常，卸能人士可能是管理人员，多数的卸能关系也会出现在管理人员身上。当然，不是任何时候管理人员都有责任和义务，都需要对任何人进行赋能，有时候领导者也需要权变的领导风格，做出一些严厉的决定，在过去，尤其是经济衰退时期，独断专行可能大行其道。但是，今天想要留住那些本身有许多种选择的高绩效人士，管理人员需要从管理自身和他人的能量角度，考虑一下自己领导方式的问题。 导言｜叶慧 题图｜CC   |
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