第五节：价值型销售：解决低价竞争的销售方法论 销售的目的就是促成交易，交易就是价值交换的过程，交易之所以成功就是因为交换的双方都认为自己获得的价值大于付出的价值，所以让客户认为获得了更多价值是价值型销售最根本的出发点而不是业务问题。我们更应该把目光聚焦到价值的增加，这就是价值型销售的基本逻辑，接下来，我们介绍一下价值型销售方法论的基本框架。 1. 目标：高价值赢单 让我们再回到开始的问题：低价竞争。这个问题困扰着无数的企业，我们认为低价格竞争本质上就是毒品。也许能换来一时的快感，但是一旦身陷其中，必然让企业走向对成本降低的极致追求上。否则，根本没有可能满足客户对价格的无度索求。在国内缺乏创新、人力成本上升、税负沉重、市场环境不成熟的情况下，成本降低这条路充满着风险和不确定性。说的直白一下，合法经营几乎不可能降低成本，而不降成本就必然倒闭。 因此，对于大部分企业来说，除了通过电商等手段降低成本的路线以外，他们还应该有另一条路可走：争取合理的价格空间，获取适当的利润，并在此基础上，不断提高对客户的价值贡献，这才是良性循环。而这一切都依赖于高价值赢单。所谓高价值赢单是指下面三种情况之一：
以上三点，只要符合一点就算是高价值赢单，当然，也可以都包括。需要注意的是，这里说的高价值赢单并非是指某一个销售赢取某一个订单的个案行为，而是指一个销售组织长期获取有较大利润空间的订单的行为。 2. 转变：销售致力于为客户创造价值而非解决问题 高价值赢单，就需要在在竞争中争取绝对的优势，而不是惨胜。这种优势就像是坦克对战马的优势、大炮对大刀的优势。这种优势的获得，不可能简单的依靠一些销售技巧的改进。也不可能依靠对已有一些方法论的修修补补，它必须是一种根本性的变化，这种变化首先是销售思想的变化。 一位销售向一家做玉米深加工的老板推销自己的软件，老板听完他的介绍后让他先报个价，销售权衡再三，报出了一个价格。老板听完后沉默了许久，然后摇了摇头，说：“不买！” 失望的销售马上追问原因，老板指着窗外送玉米的农用车说：“我用这笔钱买玉米，用车拉，可以排出二里路去！” 老板在想什么？他在想同样一笔投资，买玉米增值多，还是买软件增值多。客户愿意把钱投到增值多的地方去。 传统销售模式对价值的贡献往往体现在对客户问题的解决上，这就有一个问题了：你解决的问题是客户增值最多的地方吗？或者这样问，客户买你的产品赚的多还是买股票赚的多？ 德鲁克曾经说过：要避免掉入“解决问题”的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源包括人才，投入到最创造价值的地方。面向未来，而非绊倒在当下；抓住机会，而非解决问题。 这句话是说给管理者听的，而管理者就是销售人员面向的客户，是采购的决策者，因此，销售的责任就是帮助管理者完成这个使命从而完成高价值型销售。 站在价值的角度看，销售人员的作用通常表现为两个方面：传递价值和创造价值。和其他岗位的相同点是都要创造价值，比如设计人员、生产人员、物流人员，他们存在的原因都是因为他们创造了附加价值。一个车间工人，为一辆汽车拧紧了一个螺丝，这是他创造的价值。一位司机将货物安全的送到指定仓库，这是他创造的价值。不创造价值，任何岗位没有存在的必要。 不同点是销售人员除了创造价值还要传递价值。他需要把整个价值链创造的价值传递给客户。于此相比的其他岗位，比如车间工人就不需要了。 不过，很多销售却仅仅把自己局限在价值传递者这个角色，把自己简化成了一个产品的价值传声筒，这是远远不够的。销售必须成为价值的创造者，因为客户是按照所获价值的多少决定买不买和多少钱买的。你不能仅仅比产品宣传手册多两条腿。 每一家公司、每一个岗位，每一个销售，不管在什么行业，存在的原因都只有一个，就是替他的客户创造价值，如果能成功地为客户创造价值，这家公司就能创造一群忠实的客户，这个销售就会有很多订单，如果这家公司可以比竞争者为客户更多创造价值，它就会赢得市场，如果这个销售比对手为客户创造更多的价值，他就会赢的订单。而且还是高价值的赢单。，销售人员为客户创造价值的最终意义在于得到更大的回报，争取合理的利润空间。所以，我们对价值型销售的定义是：价值型销售就是一系列价值创造与价值传递的活动的集合。
3. 价值：销售贡献绩效价值 也许销售不能帮助客户投资股票，他能做的是通过创造更多的附加价值，尽量让客户把买股票的钱投资到自己的产品上。所以，我们希望销售人员把目光由解决问题，转移到增加更多的价值上来。对企业客户来说，他购买的唯一的东西就是增值手段。因为客户要的就是价值，销售当然要想方设法为客户创造出更多的价值。 我们强调‘增值’，是因为大部分销售所谓的提供价值，都是从他们产品和服务中产生的。但是客户的目光已经开始由产品本身向产品之外的附加价值转移。或者这样说，只有找不到产品之外的附加价值的时候，他才会不得已的去比较产品价值。而这种比较又导致了比较价格。所以，我们这里所要讨论的价值有更深的含意，它包含产品，但不仅限于产品创造的价值。 我们把供应商（包括销售人员，但不仅限于销售人员）可以为客户创造的价值分为三类：产品价值、顾问价值和绩效价值。 （1） 产品价值 产品价值是产品本身为客户提供的价值，这里说的产品价值包含产品、方案、服务等内容，产品价值是比较容理解的，早期的专业销售方法论几乎都是靠强调产品价值获取订单的，据此发明了销售领域里里最经典的销售技巧FAB，即使现在，FAB也是最常用的技巧之一。你会发现，几乎所有的媒体广告都是用FAB技巧传达价值的。以下就是典型的产品价值：
产品价值当然是基于自己的产品能够为客户作出的贡献。经过训练的销售几乎都可以做到。也是最常用的价值展示。 产品价值是客户采购的目的，但是，却不一定是客户采购决策的依据。因为同质化，产品价值对客户购买决策，尤其是评估阶段的决策的影响越来越小。你会经常听到一句话：“产品差不多，用谁家的都一样。”这句话是对这个问题最真实的写照。 在销售利用产品价值说服客户的过程中，还有一个问题存在：销售认为的价值未必是客户需要的价值。不能手里有把锤子，看谁都像钉子。这也是第二代专业销售方法论广受诟病的一个问题。 （2） 顾问价值 顾问价值，是指顾问式销售围绕着产品和方案为客户提供的附加价值。雷克汉姆将顾问式销售为客户提供的价值分为四个类型，如图所示：
销售帮助客户找到了未发现的业务问题，我们在前面也谈到过，这是顾问式销售销售的大杀器。就像一个医生找到了一个人没发现的病情一样，当然对客户有帮助。客户当然也会对医生卖的药很信服。
方案当然有价值，而强调‘最佳’其实也是强调差异性以及差异性为客户带来的价值。不过，这里说的方案是指围绕着销售提供的产品展开的，也就说，它包含了产品价值，但是不限于产品价值。比如，你提供的产品是路边广告牌，同时你帮助客户进行广告牌的位置选择、效果强化等等。这就有了附加价值。
这种价值不是基于问题，而是基于机会，这里的机会仍然是客户的业务机会。比如卖饲料的帮助客户点播一下养猪技术。 这里有一点很重要，‘未发现对机会’已经开始慢慢的脱离产品了，当然还有很多问题，我们后面论述。
销售人员通过自己的权利和影响力为客户争取到了更多的公司内部资源。比如，你帮助自己的客户找到了最好的工程师去维护，引起了自己老板对这家客户重视，协调了开发人员帮助客户等等。 顾问价值当然比产品价值有了更多的附加值。但是，我们前面分析过，‘问题出发’和‘以产品为中心’是顾问式销售的两个致命缺陷。这两个致命缺陷让价值贡献的范围和大小受到了很大限制。 另外，也是最关键的，顾问式销售提供的这些价值，更像是一种随意的行为，就像买个手机送个贴膜一样。不是精心设计的、系统的、有确定价值的、可以复制的、有冲击力的价值。而且过于依赖销售个体的能力。这样做，对客户的影响必然减小很多。其实，这样做的原因还是因为顾问式销售基于个体能力，而不是基于组织能力。 （3） 绩效价值 绩效价值是价值型销售为客户提供的价值。这是我们要重点讨论的价值。我们先从一个案例的分析谈起： 一家新疆的物流公司，颇有实力。多年来一直采用运输外包的模式做物流生意，也就是雇佣运输车队的模式。最近老板在考虑自己买车，自建车队。于是各大商用车公司闻风而动，纷纷要求见物流公司的老板。最有竞争力的是两家公司，都是全球知名企业。 第一家公司的销售是个老销售，见到老板后，他向老板提的第一个问题是：“您对车辆购置有什么要求？”他的第一个问题就直奔客户对产品的期望。老板的回答是：“我最看重车辆成本。” 很明显，这是个产品型销售，大家能判断这个单子的走向吗？没错，这个单子这样下去，肯定是拼产品功能、拼价格。因为卡车这个行业也是高度同质化。 第二家公司的销售是个女孩，见到老板后，她问的第一个问题是：“你对车队建设有什么要求？”老板的回答是：“我们对建设车队没有经验，也想听听你的想法。” 这个销售的回答是：“我想从四个方面，谈谈我们对车队建设的一些想法。这四个方面分别是：司机的招聘和培养、车队的管理和考核、运输线路的规划和设计、车辆的保养和维修。” 很明显，第二个销售将客户导入到了车队建设中。她拿单的的基础是车队建设，包含四个流程：司机招聘培养、线路规划、设备维护、车队管理。 这个运作订单的基础很扎实。关键在于在这四个流程里她可以为客户创造更大的价值。如果其他条件都相同，毫无疑问，第二个销售能战胜第一个销售，实际情况也是如此。 第二个销售为什么敢这样谈？这可不是她销售技巧好就可以做到的，这家公司有一个完整的参照系在支撑销售这样说，这个参照系的名字叫TCO，可以在她所谈的四个层面帮助客户建设车队。比如，他们公司可以通过一个卡车司机俱乐部帮助客户招聘到卡车司机（卡车司机属于稀缺资源）。 这是一个典型的绩效价值的例子，所谓绩效价值，是通过在销售过程中为客户改善组织绩效所带来的价值。 这和产品价值以及顾问价值有原则的不同。虽然产品和顾问式销售也能为客户提供价值帮助客户绩效提升，但是绩效价值却是销售人员在开始阶段就针对客户的绩效的绩效目标展开，而前者并没有特定的指向性，基本是打哪是哪。销售个人有什么就给什么。 接下来，我们分析一下这个案例，结合这个案例理解一下绩效价值的特点：
这是一个非常重要的特点，我们前面谈到过，顾问式销售解决的问题往往是自己的产品或者方案能解决的，这就决定其创造的价值围绕着产品展开，虽有扩展，但是基本不会脱离太多。 而绩效价值并非如此，他是以客户的绩效改善为最终目的，考虑的是岗位绩效改善、流程绩效改善，并最终帮助客户实现组织绩效改善。帮助客户实现组织目标。客户的关注点变了，销售的价值贡献点也变了。 举个例子，销售人员的产品是机床，顾问式销售的做法是围绕着机床展开隐性问题的发掘，比如找到影响零件加工效率的瓶颈、找到机床保养维护中常见的问题等等，然后谈解决这些问题带来的价值。 而价值型销售能做的可能包括人员培训（促进岗位目标实现）、加工流程优化（促进流程目标实现）、质检过程简化（重新设计流程）、订单交付改善（组织目标优化）等手段。它们分别改善了岗位绩效、流程绩效并最终改变了组织绩效。 在顾问式销售中，产品是炸药包里面的炸药，而现在，产品只是导火索。炸药是客户的组织绩效问题。而不只是产品能解决的问题。
这个销售为客户创造的价值是巨大的，是单纯的产品价值所无法比拟的。也是顾问式销售无法比拟的。也正是因为这个价值的巨大，所以才带来了高价值成交。客户在意的是这种高价值，而不是产品。在价值型销售的案例中，我们发现大量的这种现象，销售提供的额外价值远大于产品价值。甚至可以这样说，卖产品只是顺带手的事情。我把你卖了，但是和你无关。 大的价值根本上说是指向客户的组织目标实现，或者叫战略实现。否则谈不上价值有多大。或者说只是销售认为的价值，客户根本不会承认。这又涉及到了客户认知。
高价值来源于哪里呢？在这个案例中，你会发现他首先来源于系统性。所谓系统性是指：
上例中，TCO并非面向客户的业务问题，而更多的是面向客户未来的机会，他的着眼点已经不是怎样解决已经存在的问题，更不是挖掘潜在的问题（客户从前根本就没有车队，所以潜在问题意义并不大），而是着眼于未来。通过对未来机会的把握帮助客户创造更大的价值。这一点和顾问价值中的‘提供未发现的机会’有些相似。不过，这里更着眼于系统的性的创造。他让客户看到一件他从未见过的衣服，而非只盯着一件旧衣服的破洞。 绩效价值为销售人员的价值创造打开了一片新的空间，销售方法论的发展史就是销售不断为客户增加价值的历史，而增加价值的前提是找到客户增加价值的空间。价值型销售找到的空间就是客户的组织绩效。 4. 销售人员：成为绩效改善的项目经理而不是顾问 在顾问式销售里，很多人喜欢把销售比做医生，把客户比做病人，把探索需求比做找病根，把给出方案比做开方子。 但是在价值型销售里，虽然我们不反对销售做医生的观点，但我们并不推崇这种做法，我们更愿意把销售比喻为绩效改善的项目经理。因为在价值型销售看来，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。任何一次高价值型销售都是一个绩效改进项目。其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值和非财物价值。 这种改变是非常重要的，这可以使我们用一种全新的视角看待销售。这种视角比顾问式销售的视角要广阔很多。它让我们脱离了产品和问题的范畴，进入了一个更广阔的价值创造空间。 可能会有人有质疑，如果销售是绩效顾问了，那还要专业绩效顾问干什么？这句话的潜台词是：销售们的能力根本达不到这样的要求。 30年前，当几位大师提出顾问式销售思想的时候，也同时提出了对销售人员的要求，除了对销售技巧的熟练运用，还需要对客户业务有深刻的理解。就像一个足球运动员既要有技术又要有体能一样。当时，大部分销售也是觉得不可思议，他们的观点是理解产品才是销售的本职工作。但事实证明，凡是业绩好的顾问式销售无一例外都是客户业务方面的高手。那些只懂产品的销售慢慢的被淘汰了。 现在，价值型销售也面临同样的问题，价值型销售要为客户创造更大的价值，难度似乎要远高于顾问式销售。这让很多人会产生畏惧心理。 要说清楚这个问题，我们需要从两个方面解释，一是销售有什么独特的能力，二是销售需要做什么，在这基础上，我们再谈降低难度的方法。 （1） 销售的独特能力 作为一个销售人员而不是产品，可以在哪些方面提升客户的财务价值或者非财物价值呢？而且这价值还需要：
站在客户的角度分析销售工作，销售人员确实有一个其他岗位所难以比拟的优势：他们可以见到很多的客户，这些客户往往来自同一个或较少的几个行业。也就说，他们天天沉浸在客户的行业里，经常和客户的竞争对手打交道。这个优势可以为销售人员带来独特的价值创造手段，这包括：
场景相似、问题相似、方案相似。但是客户可能没有发现、没有沟通、没有提炼，这就是销售人员可以大显身手的地方。销售人员就像一个桥梁，架起客户与客户之间的连接通路，这座桥上流动的是经验、方法、流程、经营策略、战略方向等金光灿灿的价值。也正是因为这座桥梁，销售本身也有了价值，销售不再是乞求客户帮助自己，而是让客户觉你的他真的需要你。 （2） 软价值：由独特能力延伸出来的价值 创造价值并不一种很难的事情，比如，延长服务期、赠送备品备件、多送软件许可都是增加价值的方式。但是，贡献价值的同时增加了成本或者增加了过多的成本就和降价没有区别了，这不是我们提倡的，我们把销售为客户贡献的价值分为两类：硬价值与软价值。我们提倡的是为客户增加软价值，而非硬价值。
所谓硬价值就是用真金白银来买单的增值模式，这也是很多销售最喜欢提供的价值。如下都属于硬价值范畴：
这些都需要付出真金白银，虽然也属于给予客户的价值，但不是我们所提倡的，要么是拆了东墙补西墙，要么是羊毛出在羊身上。这都不是可以持续的行为。虽然现实情况很难完全避免。
所谓软价值就是边际成本几乎为0的增值模式。也就是无论使用多少次，附加成本都很少甚至没有。如下都属于软价值的范畴：
还有很多，每个行业都可以找出很多这样的东西，软价值远比硬价值的种类和空间大的多。很明显，一个销售可以把这些东西给很多客户，而自己几乎没有成本增加或增加很小。因为这些几乎都是知识，知识的复制几乎没有成本。这就是软价值。 很明显，前面我们提到的顾问式销售销售提供的四类价值，基本都可以算是软价值。不过，价值型销售里谈到的绩效价值，比顾问式销售要更多，更大。最关键是，它可能离产品更远。 比如，你帮助一家酒店通过改进业务规范，为一家商业房地产公司做了一次如何招商的培训。这是销售人员可以大显身手的地方，因为这个空间几乎是无限的。当然，这对销售人员的要求非常高。让一个开车的人又当厨子又当裁缝，不容易。不过，也正是因为要求高，才使销售真正变成了一个受人尊重的、有价值的工作。这也是价值型销售极力提倡的销售模式。这是销售人员的竞争力所在。 软价值是将销售人员和其他价值创造者的智力资本运用于销售方案和客户组织，从而为客户增加价值。如果销售人员不能有效运用智力资本，就只能做一个产品的推销者。智力资本可以帮助销售人员建立优势、并最终成为销售的核心竞争优势。 在同质化越来越严重的今天，产品已经没有差异，有差异的是你。而这种差异来自于你为客户创造的价值。 （3） 软价值整合 销售人员可以贡献软价值，但是，这些软价值还存在一些问题，比如零散、比较小、依赖于个人等等。和我们提倡的价值在量上还有区别。所以，还需要进一步的整合。 所谓整合，是指在贡献软价值的基础上。与其他价值创造者一起，为客户重新建立一个参照系。这个参照系包含了客户的战略目标、关键问题、高能方案和财务价值。 参照系促使客户将现有的业务与之进行对比，让客户重新思考自己的业务架构、重新构建自己的业务体系。至少是重建其中一部分。 这似乎对销售人员的要求更高了，但实际上恰恰相反，我们所提倡的对客户价值的贡献，是由销售组织而不是个人打包完成的，销售人员只需要掌握价值创造器（后面讨论）输出的价值创造方案即可。通过‘组织’和‘打包’降低价值创造的难度。不需要每个销售都发明一个产品，但需要组织单起这个责任。 价值创造实际上有销售组织完成，销售人员参与其中，并负责传递出去。这样难度就会降低很多。就像前文TCO的案例，实际上TCO不是由销售人员创造的，而是利用了公司的能力，甚至还用了外脑。 价值创造依靠的是组织，而不是个人。这是价值型销售与顾问式销售最重要的区别之一。这也更容易让销售行为变成一种组织行为、流程行为，而不是能力行为，因为能力归属于个体，实际上没法管理和控制。 有标准的创造价值的方法（价值创造器）再加上组织的帮助，事情当然变的简单多了。甚至比顾问式销售还简单，扣动扳机肯定比练习降龙十八掌更容易。虽然手枪的构造复杂性要大于长矛。 不仅如此，还有一点，我们提倡销售做绩效经理。但是与专业的绩效顾问相比，价值型销售所做的工作还是有很大差异的。专业绩效顾问是进行全面的体检，争取改进所有影响绩效的的障碍。有什么问题解决什么问题。但是，价值型销售不是，他更多的是从价值创造体的能力出发来链接绩效。也就是说能做什么就做什么（当然是客户需要的），而不是该做什么就做什么。能解决的问题是提前定义好的，而不是临时发现的。 价值创造体创立的参照系可大可小、可以是大的经营体系、也可以是生产体系、储运体系、销售体系甚至是计划体系、考核体系、操作规程等更小的参照系。当然，参照系无论大小，都必须重要！也就是说对客户的价值影响很显著。销售必须提出新的思想、新的逻辑、新的流程、新的方法和新的工具。 简单总结，销售做绩效改进项目的经理，不是让他承担所有的绩效改进的任务，而是完成这样几个职责：
人人都说销售很难，可终究难在哪呢？其实，大部分销售中的艰难都不是源于竞争对手的强大，而是源于站错了位置，销售站到了客户的对立面。 如果你总是寄希望于用强大的钢铁意志说服客户的自由意志，想不难都难。反之，如果你和客户相拥而行，共同为一个目标而奋斗，销售就会变的容易的多，因为你们变成了同事甚至是战友。而如果一个销售把自己定位成一个为客户增值的项目的项目经理，就会让客户把你当成战友。 因此，我们可以换一个角度看看我们从前熟悉的东西都变成了什么样：
这些想法貌似很激进，但确实销售中最基本的原理，他从来没有改变过，也貌似永远不会改变。跳下你的船，跳上客户的船，和他一起同舟共济，这是销售成功的不二法门。也是为什么要求销售成为绩效经理的原因。 电子商务波涛汹涌的未来，价值型销售将与电商并立潮头。 |
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