创课堂| 精益创业之父Steve Blank（下篇）：新创企业不是大企业的缩小版本

本文是Steve Blank在硅谷模块课堂演讲速记稿整理而成，由于篇幅较长，该速记稿整理分为三个部分，本文为第三部分。

一个创始CEO和一个大公司产品经理的区别

精益创业是我在硅谷创业时总结出来的一套方法论，我21年创建了八家企业。我所创办的这些企业的共同点都是以科技为中心的新创企业。

我新创了两家半导体企业。有超级电脑公司的企业。还有一个价格软件的公司企业。它们的特点是我们发明了一些更好的东西，我们有个非常棒的价值主张。但是我们完全不知道我们的客户是谁。

我的任务就是很好的了解我的技术，快速地找到我的客户，让我们继续有生意做。所以对于商业模式来讲，对于我们来说，唯一一个已知的东西是拥有一个高级的技术。我们要解答的那些假设是客户是谁，渠道是什么？定价是多少。所以我们的客户开发的这个过程，它的起点就是我有一个非常棒的技术，我要为这个技术找到一个客户，从它开始。但是创业并不是唯一的方式。如果说我是卖一个消费者的包装食品的公司，比如说美国的宝洁，我知道我的客户是谁，我完全知道我的客户都干了什么，他们怎么样花钱，现在的家庭主妇是怎么样用他们现在的产品的。我也知道他们去哪里购物，如何购物。但是我觉得他们可能从我这里买的东西还不够多。所以对于像宝洁这样的大公司，他们的问题是我知道我的客户是谁，但是他不知道，我能够卖给客户什么样更多的其他的产品。

他们知道客户是谁，但是不知道这个价值主张是什么？也就是说，我知道客户是谁，但是我不知道我应该给他提供什么样的新产品。我们看这两个流程有相交。也就是说他们两个都是不能闭门造车，都应该走出他的办公室，把我们这样的拼图当中，漏掉的那一块，从外面找到，把它拼上去。我们看客户开发的话，你也要走出你的办公楼，去找销售之类的VP去找客户。而设计思维也需要走出你的办公楼，去找到你的客户，和他们聊，问问他们到底需要的是什么样的产品。

这个就是一个创始CEO和一个大公司里的产品经理之间的区别。如果说在中国不是这样的话，那我现在导线，在硅谷绝对是这样的。我们看，如果说你是硅谷的一个新创企业的创始CEO的话，通常你的觉是睡不好的，作为你的投资者，我会睡得很好，因为我知道你睡不着，因此我睡得很安心。如果说你是一个创始CEO，你去睡觉的时候，你需要了解三个和你公司相关的数字。第一个数字是你的烧钱率，每个月你可以烧掉多少钱。第二个数字是银行里还剩下多少钱，第三个就是你到底还有多少天多少小时，你的现金就没有了，公司就必须要关门了。除非你在这个时间之前，可以找到你的客户，有收入。但是如果说你在大公司当中工作，你是一个产品经理，你要推出一个新产品。那你一般担心的是什么呢？今天午餐吃什么呢？你会关心这样的问题。所以他们两个人的紧迫感是完全不一样的。

这个听上去好像是很搞笑，而实际上就是在设计思维当中做的一切事情，你在精益创业的过程当中也是不会去做的。在精益创业当中，在任何一个创业公司当中，无论是中国还是美国，这些能活下来的CEO他们关注的是重要的事情。然后他们学会了这样一种技能。就是做出一些足够好决策的技能。

可撤销的决策vs不可撤销的决策

在这个新创企业当中，创始人知道，决策是有两种类型。一个是叫可撤销的决策，就是将来可以后悔，可以改变的决策。还有一种是不可撤销的决策，就是一旦做出就没有办法的决策。所以一个新创企业的日子确实很简单，就是这两种类型的决策。然后我们看到，要有一个很快的速度来做出这个决策，所以在开会的时候，创始人会做出这种可撤销的决策。就是决策没有什么，这个委员会、那个委员会都没有的。因为创始CEO会发现速度就等于生存。而且绝大多数的决策是可撤销的决策，可反悔的决策。比如说我的产品属性按照什么样的顺序排列，或者是什么样的颜色等等。你这一次做错了，将来可以改一改。

一般大公司在安排会议细节上所需要花费的时间对于一个新创企业来说，已经可以做出10个决策，其中有4个已经反悔了或者修改了。但是另外6个继续在执行着。所以，这两个学派的另外一个区别，就是在大公司里的设计思维，你的产品足够好的心态是不好的，是一个坏的思维方式。因为在一个大公司里，你做一个项目它的耗资可能是几亿美元，可能他做的项目是建一个新工厂，或者是招几百名销售员。所以在你见高管之前，一定要收集正确的数据，然后再去见他们。

有关这个渠道，我们现在可以有实体的渠道，物理的渠道，比如说实际的零售店。或者还可以虚拟的这样一个渠道，比如说应用商店或者是一些在线社区之类的。这个创业家要问的第一个问题就是我希望我的这个产品通过什么样的渠道到达我的客户那边。同时你们还要考虑的一个 问题，就是我们的客户希望这个产品是如何到达到他们那边。

但是我要提醒一些创业家，绝大多数的年轻创业家们在做这个图的时候，会有一些错误。然后我就问他们，今年你们会进入哪些渠道？他们的回答就是说所有的渠道都进。大家这个时候应该都在笑才对。因为一个新创企业，同时进入多个渠道，这个现象是非常罕见的。不是说不可能完成，在中国可能也有一些特殊的例子。如果你这个企业刚刚创办，我问你要通过哪个渠道，你说要所有的渠道，这表明你的无知。因为一开始的时候，新创企业的能力是有限的。

每个渠道是怎么赚钱的？

是靠拿佣金赚钱？还是靠销售价格的提成来赚钱？还是靠折扣？

有一个例子，一个OEM供应商，生产零部件的供应商卖给别人，别人生产一个更大的产品系统。比如说你是一个半导体的生产商，然后你要供货给苹果或者是富士康，他们生产iphone要用的，我们看到最右边是iphone的标价，在整个iphone的总的销货成本当中你只是占了其中很小的一部分。所以你的产品标价就变成了别人销货成本的一部分。还有一个部分我要深入去讲，这个就叫客户关系。它可以说是市场营销的一个先驱。客户关系回答了这样的一个问题。你如何获得客户，留住客户，然后增加客户。不管是实体的渠道还是网络的渠道，它的形状都是一样的。但是里面的细节是不同的。它的起点就是你要走出你的办公楼，到外面去了解你的客户，了解客户的一切，然后开始获得客户。

在新创企业的时候，什么叫市场营销，就是我们怎么样开派对，怎么样花钱，这叫市场营销。在当时，市场营销是新创企业当中最浪费钱的部分。如果说你们想一下，不管你的产品是实体的产品，还是网络上卖的产品，还是OEM卖的产品，第一步都是要获得客户。你要让他们得到客户干什么呢？要进入我们前面讲的渠道。作为买家、用户或者是付钱的人，这样的客户。但是这个地方的重点是获得客户，重点是放在客户上。我强调这一点就是因为除非你知道你的客户是谁，要不然是不能开始花钱的。还记得我前面讲的这个客户原型吗？一旦我知道我想要获得的那个客户或者是那个目标是谁，我怎么样来获得他设计出来的各种做法和计划就会简单很多。

但是如果说前面该作的功课我没有做的话，就等于我把钱乱花，就是扔在大街上。如果我们想要获得的是刚刚那种类型的客户，我就可以采取一系列的活动来创造这个需求，或者说引起这个客户对我的注意，我可以做公关、广告、还有网络的研讨会。业务开发，或者是在搜索引擎上做一些业务。这都是要付钱的。还有一些是免费的一些活动。比如说在一些期刊当中发表一些文章。我可以去参加一些会议做演讲。我可以使用社交媒体写一个博客。所有的这一切都是要引起别人的兴趣，然后让他们到我这里来，进入我的渠道。

我们对于一些网络或者是一些移动之类的产品，获得客户的第一步就是要获取客户，然后再激活这个客户。获取客户比较简单，就是说你上我的网站，来下载我的一个什么东西，或者是给我发一个电子邮件之类的。比如说应用商店就是到那里去下载APP。然后第二步叫激活，就是激活了之后，他是要参与到你的产品，跟你的产品要互动。

如果你是做网络或者是移动之类的产品的话，你就要计算一下你的销货成本，使其加上获取客户的成本小于这个客户给你创造的一个叫终身价值。我想说的这个意思就是大家一定要记住的，不能等你的产品出货之后，你才知道刚刚说的那些数字都是多少。因为你会得到一个很负面的惊讶。

下一步就是我现在有客户了，怎么留住这些客户。因为我们也发现，留住老的客户远比新客户要便宜很多。留住客户有很多的方式，我在这里就不一一讲了。有关留住客户有很多的衡量指标。我们看我们为什么要留住客户呢？就是有客户的流失率和损耗率等等这些术语。客户的流失率会影响到客户给你带来的终身价值。

最后一部分就是客户的增长。我得到了这个客户，我留住了这个客户，现在可以让这个客户不断地增加。我以前的时候特别的幼稚，我以为我卖给客户的第一笔销售，就是这个客户的最后一笔销售。后来我变得越来越聪明，因为客户越来越会做营销之后，我发现这个客户一旦到我手里了，他就一辈子是我的，只不过我不知道而已。我会用一系列不同的技巧来尝试卖给他们不同的东西。比如说我可以把我这个产品更高端的版本卖给他们，把我产品下一代的产品卖给他们。比如说苹果就是这方面的天才。至少你在美国，你如果说要是用老版的iphone你会很有负罪感。没有人真的需要新的型号，但是他们就说服了你，真的，我一出一个新的iphone，你就马上买，这真的是特别聪明的一种方式。还有就是交叉销售给你别的东西。你已经买了电话了，你一定要买一个手机套吧，然后你还需要买苹果生产的其他东西。我希望我现有的客户还要给我做一件事情就是给我推荐新的客户进来。

创业者的n种类型

从多个不同的层面来说，创业既容易又很难。他非常容易，因为你如果说是一个创业者的话，你相信你的任务就是改变世界。我们来提醒一下大家，创业者有六种类型。这对我来说，我是觉得很惊讶的，因为我是其中一种类型的创业者，我不认为还有其他类型的创业者，后来我知道之后我觉得很惊讶。在中国这个分类可能不太一样，但是我觉得把创业者分一下类，对你们和你们的投资者来说都是很有用的。

我有一些朋友，喜欢冲浪的。如果由他们自己决定的话，他们会全天候地在水里冲浪，他们会天天吃鱼然后就睡在冲浪板上。但是生活并不是一样的，他们要付租金还爱吃饭，但是他们又不想给别人打工。后来，他们就解决了这个问题，在他的冲浪板上帖小广告，然后说，我教冲浪课，9点到9点45我可以给你们上课，这些人就是创业家。真的有一个新创企业，就是教别人冲浪的一个小的机构，但是他们的激情又不是放在他们的新创企业上。这种人专门有一个名字叫做生活方式类的创业者。

还有另外一种类型的创业者，在美国99.7%的公司，都是属于这种类型的，叫小企业类型的创业者。这些创业者不想在大公司里工作。而他们的愿景就是赚足够的钱够养家糊口就可以了。不仅是他自己的直系家庭还有大家庭。在美国，这些人以前的时候就是开那种杂货店小超市的餐馆，还有干洗店，以数据库来做营销的一群人。现在还有网站的设计师，他们不可能来统治这个宇宙，没有这样的风险，因为他们的企业收益是有限的，因此他们也筹集不到VC的基金，他们也招不到全世界最优秀的人才。一般来说，他们是从朋友、家人那里筹一点资，还有一些可能是政府的一点资助。招人的话也是招家人朋友。几乎在所有的国家，绝大多数的创业者都是属于这种类型的创业者。

我21年来，每天早上醒来都在想我如何管理这个世界。一半的时候我是失败的，另外一半的时候我的孙子和孙女们会非常的开心。而这种类型的创业者是有远大的愿景的。如果说他们成功的话，他们真的可以改变整个国家，甚至是整个世界。但是对于这种类型的新创企业来说，他的运作需要几百万，几千万甚至是上亿美元的资金。而且他要实现的这个宏大的梦想，需要他招到全球最优秀的人才。绝大多数的优秀人才都住在中国了。然后这个投资者也很兴奋，愿意把钱投给他们，因为一旦他们说的对，他们的梦想实现的话，那个收益也是非常可观的。我们看到在过去的3-4年，对于这样一种规模可以迅速放大的企业，有一些不一样的，可能也包括在座的一些。已经有这样的一些新创企业，他在刚刚创办的时候，已经不需要数以百万美元才可以创办起来了。

我这一辈子所看到的就是在硅谷创办一个软件企业，创办这个企业所需要的成本可以说已经降低了1000倍。所以说新创企业在硅谷可以以非常便宜的资金就可以创起来，但是你未来需要做大的话，还是需要创投的资金。我们看到这种能活下来的新创企业，规模可以迅速扩大的企业都有一个共同的特点。他们都是有你们这样的人来驱动的，就是有宏大的愿景，要改变世界的愿景。还有最后一种类型的创业者，在很多公司还有政府机构里不断的兴起。这是在大公司里工作，大组织里工作的一些人，他发现传统的命令控制的方式已经不够有效、高效了。所以他们就要从这个公司，还有政府机构内部来新创一些企业，把他们的想法付诸实施。使得他们就像你们一样，需要具备同样的敏捷性和速度。

在中国的一些创业的模式和不同的类型。我花了20年才明白的一个洞察，作为一个公司的创始人，这个东西本身不是一份工作，而是一份召唤。创业，不是一份工作。我觉得最能够比喻一个新创企业的CEO是什么？就是画家、雕塑家、作家、作曲家，这个应该是最接近一个新创企业创始人的工作。我们看到所有其他人没有看到的东西，听到这个东西之前，你已经看到和听到他们了。就好像所有的人看到的那个东西是一个空白的画布，但是在画家的眼中，他已经把这幅画给勾勒出来。一个创业者也是这样，在你的公司提前三年、四年、五年你已经看到了这家公司建成之后是什么样的，而所有其他人根本没有这样的想法。而你的这个热情和愿景就使得这样的一个梦想会发生，会实现。

大公司如何使用精益创业理念？

在过去几年，也有很多的大公司在公司内部创业开始时使用精益创业的理念。比如说我们可以看到，他们在硅谷这边会创造一些他们孵化器或者是其他的做法，我们知道他在做这种创业。公司的管理层在设立这些孵化器之类的，自我感觉就非常良好，因为给投资者会留下非常深刻的印象。如果说三年之后你再看一下他的这种举措有没有大大的改变他们的公司呢？我们发现并没有。所以他们这些试验，我把它叫做“创新剧场”，就是说表面看上去很好，但是对公司的制度体系完全没有影响。问题是“为什么”，现在我和一些大公司和政府机构打交道足够多，我就明白了为什么。他们的问题不在于精益不精益，而在于他们自己的文化。这些大的公司还有政府的组织，他们变得非常大，是因为他们有这样的流程、步骤还有内部的一些东西，把他的规模放大。然后你大量雇佣这样一些人，这些人都知道按部就班的干他的工作，严格的遵循这个流程，我干什么，我干完这一步交给谁，给谁干什么？

他们拿到了这样一个按部就班的工作之后，创新从来就不是他们文化的一部分。所以在一个大公司里，要做精益创业，不是说这个任务不可能完成，而是说大公司不能照搬新创企业的精益创业方式来做大公司内部的创业。

因为在新创企业当中，学习和变化是一个很常态的特点。好消息是我们也想到了办法如何来解决这个问题。

在设计这MVP的时候，不应该问这个产品的属性是什么

而应该问自己，我推出这个产品是想要了解什么

我在斯坦福有一个团队，他们是机器人、无人机还有超高清扫描仪之类的这方面的专家。在我的课堂上我们就决定了这样一个项目，后来他们决定不上课了，去做一个新创企业。有一天他们给我打电话说，布莱克教授，我们现在新创了一个企业，感谢你们当初教我们的知识，现在我们正在筹资50万美元，你想不想来投资我们这里。这个公司很有趣，我就问，你那个无人机要用来做什么？他说教授，加州现在是干旱没水，我们就想我们用这些无人机，在农民的土地上飞一飞，然后给他判断一下，哪一块地需要浇水了，哪块地需要施肥了，就是说每一块地我们都可以告诉他，这样我们可以省很多的水。而且不光是这个无人机，我们这里还装了特殊的摄象头和软件，就可以准确的判断出哪一个地块需要浇水或者是施肥。然后我说我明白的，但是你们为什么要50万美元呢？他们就说，布莱克教授因为我们要生产那个MVP，就是最简产品出来，我们要生产一个无人机，还要买那个扫描仪，还要写那个软件。我们也知道MVP里面的一些特性可能不需要那么多。但是我们总要把MVP做出来吧。我就问，你当初上我课的时候，你的成绩是多少？他说我是A。我说我要把那个成绩给你撤了，要换一个成绩。他们就被我说晕了。他说我刚刚给你汇报了我们的MVP是什么，我们说错了什么，做错了什么，你要改我的成绩。

我说你很好的描述了你们的客户。然后就是这个农民他们想要浇水的费用和施肥费用的农民。但是我不太明白你的MVP是什么？他们就把我当成一个又老又蠢的老头一样，又给我说了一遍，然后又说无人机、摄像头、50万美元。我说你对这些农民来讲，你的价值主张是什么？他们又给我重复了一遍无人机、摄像头什么的，大家发现了吗？他们错在哪里？他们的产品是什么？你觉得农民买的是无人机吗？买的是摄像头吗？他买的是服务，是什么服务？信息服务。

这个团队的MVP应该是把这个数据交给农民看，而他们可能5美元就可以产生这个数据。那我们看这个听上去很愚蠢，但是在这个企业非常早期就搞不明白，他们要验证的问题到底是什么了。我们看到农民只关注的就是你告诉我的信息或者是数据，到底是什么方式获得的这个数据，他不在乎的，你是通过无人机还是什么别的，无所谓。然后我解释完这个，这些学生就开始笑了。他说我们是工程师，当然我们是要建一个无人机出来了。那这个故事接下来更搞笑，然后他们听了我的建议，就去建这个东西，然后发现农民真的是想要这个数据。他们后来发现在美国有一些飞机也会飞跃农田。他是一种农用的飞机，是用来给那些大的农田喷化肥，喷农药的飞机。就是说在美国，每一个农田上面已经存在这样的飞机了，也经常在农田上面飞什么的。而这些农用飞机没有问题，你有摄像头，有软件就装到我们的飞机上就可以了，我们很乐意给你做这个工作的。他们马上就可以获得5000个新的合作伙伴。