编者按：Steve Blank是精益创业之父。他提出的MVP（最小可行产品）的概念受到了很多初创企业的青睐。但是，怎么才能找到自己的能实现市场产品匹配的最小可行产品呢？在本文中，Steve Blank以Roku为例介绍了用MVP树来筛选MVP的方法论。原文发表在Medium上，标题是：A Path to the Minimum Viable Product
那是世纪之交的时候，在11000英尺的地方，我第一次遇见了Shawn Carolan和他的妻子Jennifer。当时我正在跟孩子们到优胜美地高山营地去远足。那时候我刚刚结束作为创业者的职业生涯，开始思考为什么初创企业会跟大公司不一样。这些想法总在我的脑海里挥之不去，以至于我坐在篝火旁也忍不住跟这些陌生人分享了自己的想法，并用一根木棍在泥土中画出了四个步骤。Carolan看到后马上指出，我给这四个步骤取的名字令人困惑——我称之为市场开发——他建议我叫做“客户开发”——我们被取名给难住了。我没有意识到的是，这两个都是斯坦福大学的研究生，后来都成为了很出色的风险投资人——Shawn去了Menlo Ventures，而Jennifer则去了Reach Capital。（Jennifer现在是我在斯坦福的商业模式课程Lean LaunchPad的联合讲师。） MVP树在过去二十年的时间里，Shawn见证了数百家初创企业对精益方法论的使用。对于怎么才能选择合适的最小可行产品，他们当中很多都感到困扰。于是他提出了用MVP树的概念来简化寻找产品/市场匹配的过程。 （请注意，如果你熟悉商业模式画布的话，那么下面的步骤1至4等同于创始人在制订商业模式画布的时候所做选择的可视化地图（visual map）。步骤5和6则会引导你选择出合适的MVP ） 大家普遍认为，初创企业失败有两个主要原因，一是“缺乏市场需求”，二是“钱花光了”。这些理由其实是心理体操，目的是为了回避一个简单的事实：如果初创企业没有为众多人遇到的问题开发出简单的解决方案，它们就会失败。 很多初创企业都会掉进这样的陷阱：他们是面向“使命”而开发，而不是先做最小可行产品（MVP）。 使命是你的孩子。使命是北极星，你靠它来让你的人上“贼船”，每天给他们激励。但是，目光就盯住使命就相当于缺乏专注。 只有有限的资源的话，要想弥补目光远大、雄心勃勃的梦想与现实之间的差距，这并不是一件有趣的事情，因为它要求你（暂时）对很多让你兴奋的事情说不。但自相矛盾的是，资源受限却是成功的秘诀。资源受限会教给你经验丰富的创业者才掌握的的东西。约束会迫使你暂停（甚至永久搁置）使命的特定方面，以证明你可以给客户交付某个对他来说真正重要的的东西。 在关键的从使命到MVP的计划阶段，初创企业的目标是为一个客户群解决一项任务，好让客户在自己工作或个人生活的某个重要方面始终能用上你的最小可行产品。换句话说，你证明了你可以留住客户。实际上，在最早期阶段这是最重要的事情。 有什么工具可以有效率和有效能地做到这一点？我们称之为MVP树。 解决方案：画一棵MVP树公司使命往往会陷入极端化：要么是不够雄心勃勃，要么过于野心勃勃，当前的资源根本没法撑得起。 前面的说法值得再重复一遍：初创企业在早期阶段必须专注于让一个客户群对某个与使命一致的产品感到兴奋。一般来说，那个产品跟完全实现你的使命还有很长一段距离，但这没关系。 MVP树是这样一种手段，它可以将你的任务系统性地分解为较小的组件，并列出MVP候选者。这种做法可以让公司具备可持续性和可扩展性。你可以利用下面描述的树形结构来提高第一步用于小型团队的成功机会，同时引导你朝着正确的方向去实现公司的重大使命。MVP树有三个主要组成部分——客户原型，要完成的工作以及执行——我们将通过Roku这个案例研究来逐步介绍MVP树。我们很幸运地目睹了我们曾经投过的这家公司，从一家首轮VC融资估值2000万美元的公司发展成市值500亿美元的上市公司。 （首先，我们要用Whimsical来画树，这是我非常喜欢的一款产品。） 第1步：用简单的话定义远大使命在每天争论哪个功能优先，考虑客户输入，以及处理人事问题中，团队很容易就会迷失方向。这个世界到处都是好产品，所以必须想清楚自己存在的理由是什么；为了避免兜圈子毫无进展，你需要一分使命宣言。以下是几个例子：
你的使命宣言需要有具体的有影响力的主张。随着你的开发并且从客户那里学到东西，它的内涵可能会发生变化，但使命的目的在于以产品为中心，树立起一个美好未来的形象。 你的使命宣言是这棵MVP树的中心。 激励人心的使命宣言会激发行动。它也许会让你恨不得马上就开始编代码，但是且慢——请记住，这一步的目标是确定获取和挽留住客户所需要做的最低限度的事情是什么。能留住客户，并且有了增长之后，你就有权去开发更多的东西。 第2步：客户原型客户原型是有着类似需求（比方说，按年龄、性别、职业、性格类型等细分出来）的相似人群类别。开发出一款产品给每一个地方的每一个人（70亿TAM，对吗？！）使用，这个想法也许很诱人，但是这么做会分散你的注意力，让你没法准确地按照某个群体的需求去开发东西。只要你想多服务一个新的客户细分群体，你要开发的范围就会扩大，这会增加你的工作量，而且要求更多的资源，而你的资源本来就有限。 MVP树的这一分支的目的是要确定一群潜在客户。这帮人对于解决（作为你的MVP一部分的）自己的痛点会非常积极。在这里你要画出一些可能适合你的创业公司的客户原型（（我们会在后面讨论如何对这些原型进行优先排序）。 第3步：待完成的工作克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“待完成工作”（Jobs to Be Done）框架提出，仅关注客户数据会导致创始人白费劲。创始人应该了解客户希望实现什么东西，或者他们要完成的工作是什么。 把你的使命宣言分解为不同的“工作”；逐项列出这些工作也许会大大缩小你的产品范围，但同时仍然可以让你创造出有价值的东西。 当消费者有待完成工作时，他们会看看自己都有什么选择，并为自己的工作选择最好的工具。你的目标是为大家所面临的有意义的，要重复进行的工作开发出最好的工具。在图中画出你在步骤2识别出来的客户原型需要做的事情。 较为常见的工作可能适用于多种客户原型，而不那么常见的工作可能仅适用于其中一种客户原型。这里面会有很多重合的地方，所以工作者MVP树上会有自己的分支，而不是直接附加到客户原型分支。 第4步：执行分支执行分支机构会因公司而异，但可以把它看作是要开发什么以及要卖到哪里去的组件。MVP树的这些分支包含了市场扩张组件，其作用是敦促创始人去探索把可靠产品摆在合适的人面前的策略。这首次推出的产品有可能是一次代价高昂的错误，也有可能是迈出独创性的第一步，走得对的话会吸引到早期客户，从而让你的团队和投资者有了信心。把它们画出来可以减少将来会头痛的几率。 在Roku这个案例研究里面，我们选择了三个执行分支：（1）交付平台，（2）销售渠道以及（3）芯片平台。 交付平台交付平台是客户用来跟你的产品进行互动的工具。对于软件产品来说，交付平台是拥有较大市场份额的操作系统：比如iOS ，Android ，Web，Mac和PC。尽管多支持一个平台你的潜在市场或客户接触点覆盖面就可以扩展，但这同时也会极大地扩大范围。一次性就想支持多个平台会分散本来就很稀少的资源，最终会损害为特定客户群创造最好产品的可能性。 你选择支持的平台越少，项目的范围就越小。先选定一个交付平台可以节省资源，并证明你的价值。投资者会认识到，在iOS上取得成功的app，如果提供更多的资金的话也可以在Android上取得成功。把你的宝贵时间先集中在一个平台上。 Clubhouse，这个创立不久的初创企业宠儿，光是靠苹果平台现在就已经悄悄发展到200万用户。一些早期用户可能会因为自己没法向Android同行要送邀请而感到沮丧，但是专注于iOS的策略帮助Clubhouse的团队把初始的范围进行最小化，并一丝不苟地向早期用户学习，而不会因为打开闸门而分心。 对于硬件公司而言，交付平台实际上相当于你考虑发货的潜在SKU。史蒂夫·乔布斯曾经说过，如果你对软件是认真的话，就应该开发自己的硬件。你可以把这些硬件形态因子看作是软件的交付工具。大多数人只知道Roku有电视设备，但刚开始的时候Roku曾经针对互联网广播电台提供过一款音频设备，以及把数字图片库传送到电视上的PhotoBridge产品。哪怕是在后来转移到做视频之后，消费者也可以在独立的机顶盒以及更小的插入式USB设备之间进行选择。现如今，Roku已经成为嵌入到其他品牌电视里面的操作系统。 销售渠道销售渠道是产品最后交到客户手上的途径。对于软件产品来说，这种渠道一般是通过移动应用商店或直接通过互联网进行的。对于硬件产品来说，这种渠道可以是D2C电子商务，在线零售商或实体零售。 部分销售渠道在行为上也许会有相似之处；不过它们各自往往都有自己的独特挑战。每增加一个销售渠道都需要消耗资源并且扩大范围。所以你也得先选择一个渠道，去证明自己的吸引力，然后再尝试下一个渠道。 芯片平台对于硬件公司来说，一个独特之处在于它需要选择使用哪种芯片，这是个重大抉择。半导体的选择对系统要求有着深远影响，比方说需要多少内存，需要多大功率以及终端系统的成本如何。新的Mac M1笔记本电脑的所有者正在利用苹果用十年时间积累起来的，在移动芯片开发方面的优势，最终使得这种硬件在跑MacOS的时候表现先足够强劲。Roku OS现住已经可以在几个不同的芯片组上运行，但刚开始的时候，他们必须先选择一个。 其他分支还有其他几个跟业务相关的执行分支。如果你做的是办公生产力工具，那么要选择的数据生态体系就是个重大决定：选Google还是微软？想同时针对两者进行开发是惰性思维（而且对工程来说代价高昂）。你得挑一个，证明你的成功，然后再筹集更多的资金去解决另一半市场的问题。同样地，你选择要支持的分支（生态体系等）越少，范围就越小。如果你的初创企业不需要访问客户数据，那么要选择消费级还是企业级也是个重大抉择，会增加范围。主题依旧不变：要有选择性，在添加更多的分支之前，先选择你最擅长的分支。 第5步：在候选MVP中找出你的目标如果你的地图跟Roku的看起来有点像的话，现在你也许正凝视着一幅已经变得相当复杂的映射图，这棵树的分支末端已经长出很多“叶子”了。在每个分支上选择的那一片叶子将构成你的MVP。对它们进行合理排列之后就得到了你的候选MVP。 记住，MVP是可以为你选择的客户原型完成部分工作的，范围最小的产品。 第6步：评估你的候选MVP你怎么知道要先开发哪个MVP？请做出明智选择：因为这是你在接下来的几个月之内要做的事情。 成功的MVP需要满足这三个条件：
第7步：选择，测试，交付接下来就是实战，把你的最小化产品交到客户手上的时候了。它能做得比以前的解决方案更好吗？不断地迭代，直到能够完成一项特定的工作。 Roku的前两个MVP并不成功。然而，正是通过MVP树的绘制过程挑出候选MVP，测试并且从中学习，才能最后搞清楚究竟什么行得通，并为此奠定基础——也就是为Netflix提供交付平台。即便第一个MVP没有大获成功，所做工作也会为公司积聚所需的力量，比方说招聘到关键员工。 除非你学到会让你重新考虑最初的假设的新东西，否则请不要切换你要搞定的那件事情。这也许需要花费大量时间，但花时间是完全OK的。要一直专注于搞定那项工作，直到你能够证明自己的假设是对还是错。这个世界到处都是从来都没能把产品做对的失败公司。只要有需要完成的工作，你可以用足够多的时间，人才和精力去为此开发解决方案。 Roku的制胜MVP： 第8步：加倍下注当你最终发现自己的产品跟其他工具相比能够更好地完成某件重复性工作时，一定奥坚持下去。目光不要离开这件战利品，转移到新事物上。 在巩固了自己在第一批客户当中的地位，并创建出可持续的增长引擎之后，你就可以去扩大范围，并将注意力转到其他工作、平台和客户原型上。 最后思考创始人往往会迷恋于自己大胆的雄心勃勃的使命。但是，有能力实现使命和没能力实现使命的初创企业之间的区别在于，前者不会好高骛远，而是脚踏实地地解决眼前需要搞定的一小件工作。 适当的MVP框架（比方说此处介绍的MVP树）是实现使命的关键第一步，即便这似乎会让你看起来并不看好它。要有耐心。实现使命并非易事，而且也不应该是件容易做到的事情。如果你的使命很简单的话，那其他人早就应该实现了！ 译者：boxi。 本文来自翻译, 如若转载请注明出处。 |
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