宝洁已经连续6个季度销量下滑，其CEO雷富礼将宝洁旗下的43个小品牌打包出售，留下65个核心品牌，但估计用不了多久，剩下的品牌亦会陷入岌岌可危的境地。用户去哪儿了？用户去了日本、去了欧洲、澳洲以后，Lush、LG、Ora2、花王等体验度更高的价值品牌成为他们的最爱，成为他们疯狂扫货的对象。 价值品牌强势崛起，大众品牌正成为消失的大多数。这是时代的残酷选择，无论你是否做好了心理以及行动上的准备。如果你还对大众品牌心存幻想的话，我们不妨多看几组对比：诺基亚、MOTO对iPhone、华为；沃尔玛、家乐福对7-11、良品铺子；佐丹奴、美特斯邦威对无印良品、优衣库；麦当劳、肯德基对西贝莜面、外婆家……国内大牌景况更是惨烈，再列举会让人脊背发凉的。 集万千宠爱于一身的大众品牌为什么不行了呢？ 没有什么比厌倦更可怕的事情了 这是个再残酷不过的论断了，首先，消费者已经对广告产生了很强的免疫力，再靠噱头、创意、明星、狂轰滥炸、反复灌输的手段不好使了，不但不好使，反倒会让人对你厌烦。一旦厌烦，你就彻底废了。 忠告1：当还没有想好如何取悦用户时，最好的方式是闭嘴，既节省钱又不得罪市场。 忠告2：大众品牌时代企业努力的方向是：建立用户的忠诚度。对不起，现在不要再幻想什么忠诚度了，如果还有什么方案拍胸脯说可以增加品牌忠诚度的话，你完全可以将此建议丢进垃圾桶。商品如此丰富，人的信息、商品流动如此便捷，还在搞什么一劳永逸的忠诚度建设？我只能说，谁用谁知道吧。 规模效应害死人 大众品牌的基础是企业的规模效应，一款产品生产越多越具有竞争优势。但现在的消费者很烦我跟你用一样的产品，你喝可乐我要喝脉动，以前几个朋友一块出去，一人一瓶可乐OK，现在你必须问清楚每个人的口味才能购买，规模效应的消费基础不复存在，如果企业还以规模效应来生产、制造、销售的话，很可能是灾难性的后果。 产品的市场周期大大缩短，出生即死亡 消费者对新鲜感的追求越来越强烈，用过的产品很难再形成二次消费，所以，加快产品升级与更新才算是具备了真正的竞争力。华为手机正式凭借Mate、P、荣耀3款产品系列的密集交叉升级，终于超过了三星、小米，上升到智能手机第二位，并且对第一的苹果手机已构成了实质性的威胁。RIO鸡尾酒、六个核桃现今的颓势，显然都是产品升级不力所造成的。 产品一旦成功推向市场，各种模仿和升级就接踵而至，如何管理市场并建立竞争壁垒，从产品出生即开始有完备的策略，而不是对手攻过来后，再去仓促应对。 从公关传播到口碑管理 企业大笔的公关费用支出后，发现收效甚微，终端销售依然如故，看宝洁每年巨额的公关投入即可。公关？这年头公关如果有效，猪是可以上树的。无论公关再怎么高大上，消费者就是不信。信什么？朋友圈，消费者的口碑管理才是真实的，对购买行为具有实际影响的，尽管覆盖面很小，但他是真实存在的。你是大把花钱去用公共媒体做傻大粗的覆盖性传播呢？还是精准引导、关心用户的口碑效应呢？你的钱，怎么花，你说了算，但买不买，可是消费者说了算。 价值时代，价值优势如何建立 说了这么多大众时代的问题，显然价值优势的确立迫在眉睫。下面来说说：价值时代，企业的优势如何建立。 产品需要个性化 最好的办法是从产品环节即确立独特价值：产品应从大众化向个性化、定制化需求转变，产品从大而全到小而美。拿住宅市场为例，以万科为代表的大型综合住宅区将逐渐被冷落，因为每天早上刚出门即面对拥挤的人潮是让人很崩溃的，而有着细分群体功能的小型社区正越来越受人追捧。平庸的三厢车正变的无所适从，各种功能型的SUV成为人们的优选。 品牌塑造要娱乐化 并不是所有产品刚出生就带着独特的价值特征，要都是这样，那可真是太棒了。现实是更多的产品不具备这样的功能。这就需要从品牌定位环节入手，目前品牌定位环节的价值优势是最符合中国市场现状的，也是中国企业相对来说掌握的最好的。 价值品牌塑造的核心是痛点制造，痛点需求是从消费场景中来，即让自己的产品进入消费者必须的生活场景中，成为他们的条件反射性选择，或是理想中的场景需求（电影很擅长此类的造梦场景设计）。符合上述两点者，即具备制造消费痛点的基础要素。 有了痛点，下一步是产品优势描述，因为现在是读屏时代，信息泛滥，对产品描述一定要精准，能一个字说的尽量不两个字，能一句话说清楚的不要用两句话，话一多，本来好东西，结果没等你说完，给刷过去了，消费者什么也没记住。 产品优势描述过后是品牌故事，没有故事是吸引不到人的；还有语言风格的运用，不要再用习惯性的说教式、呐喊式，只会增加人们的反感。多用调侃式、幽默自嘲式，为人们制造娱乐、轻松的氛围才会被接受，成为关注的焦点。 学会运用事件营销，每天热点新闻很多，让自己的产品习惯性跟热点事件发生关系。 掌握了上述几点要素，基本可以完成价值品牌的塑造工作了。 服务要有独特价值 服务的独特价值是最简单也是最难的。说服务简单是因为只要用心，都能把服务做好，不像产品和品牌环节，需要一定高智商和高素质团队才能做好。说服务环节最难，是因为真正长期坚持把服务做好的是少之又少，“海底捞”是很少能将服务一以贯之的典范，小米庞大的客服团队亦是其迅速做大的基础保证，家居行业的“红苹果”“慕思床垫”服务能力都是很强的，所以他们的店面能长期吸引人流。 如果企业想在服务环节提供独特价值体验，需要有强有力的执行团队和有效的监督机制，同时还要有强大的人员补给，因为好的服务的建立过程是不断淘汰和洗牌的。服务的建立，只有大棒不够，还要有系统的培训，提供良好的发展愿景做精神激励。没有好的发展愿景很难让那么多的一线员工发自内心地长期为消费者提供优质的服务。 好了，记住上述4个要点，才有建立独特服务价值的资本。 商业模式要围绕顾客重构价值链 最后要讲的也是最难的是独特的商业模式构建。所谓商业模式就是围绕不断变化的顾客需求而去整合各种资源，通过整合越来越多的资源从而达到为顾客提供更多有价值的产品或服务。阿里巴巴就是创建独特商业模式的典范，为了让用户及时收到货，他整合了中国的快递业；为了用户支付方便，他颠覆了银行业；为了让用户买的放心，他创造性地提出了到货后点击“确定”付款。为了防止商户以次充好，阿里允许用户以评价晒单的形式监督店主。阿里每一部商业模式的构建，难度之大在我们现在看来都是很难做到的。所以商业模式的构建是几个要素里最难的，但一旦建成也是最具竞争优势的。 商业模式的创建，一是需要用心，关键是了解顾客的真实需求，并且围绕其需求去重构价值链，这个环节考验的是老板的洞察力和行动的魄力。 大众时代正在远去，价值时代已来临，要想玩转这个时代，不变是不行了，但所有的变化和动作都要依据消费需求和消费趋势去改变，走进你的消费者，去真正了解、解读他（她）们，不要再信奉经验和专家了，更不要把精力过多的用在维系客户（经销商）与市场开拓环节，企业有价值了，其他环节自然会纷至沓来。请记住，物美价廉不再是购买的理由，价值需求才是王道，你为消费者提供了什么价值，这是你每天需要理性检视自己的唯一标准。 |
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