发表时间： 2015-12-02
互联网时代的到来影响了近乎所有行业的发展逻辑。作为公司法务，怎样才能在互联网时代创造更高的价值？阿里巴巴法务副总裁俞思瑛认为，创新才是关键。在本文中，俞思瑛结合其对互联网的思考和对相关工作模式的探索，以阿里巴巴为例，讨论了法务工作在互联网时代如何实现创新。相信读者一定能够从中受到启发。
文/俞思瑛 阿里巴巴副总裁
本文由微信公众号“赛尼尔法务管理”授权发表，原文刊载于《中国企业法务观察》（第二辑）
法律是一个再传统不过的领域，我们所熟知的它的典型标签是：滞后于市场发展，以文本为载体，以强制力为保障；所有的法律从业者们，都以各种方式在实践它、完善它、补充它。而我们对法律所能创造的价值，也体现在这三个标签之上：
1.市场价值：尽可能缩短法律跟市场发展之间的距离，让问题的发现和问题的解决之间的距离变得更短，效率变得更高，并且问题是否被解决的结果可被校验；
2.用户价值：如何把需要背诵的文本工具化，让大家无需记忆；
3.预防价值：如何做到不可能违反，而不是违反后的制裁。
身处在这个伟大的互联网时代，让我们有机会能感悟并参与这一价值创造的过程。作为市场的先行者，在一个基本属于法律空白的领域进行实践和探索，这与大多数公司的法务工作模式（法规检索、合规评估）来说，有非常大的不同，主要在于：
1.缺乏判断准则；
2.缺乏在先案例；
3.缺乏实践经验；
4.必须保障创新。
而这四点中，最后一点最关键，互联网企业以创新为生存和发展的基本条件，而颠覆性创新一定是对现有规则的挑战，因此这样的工作模式倒逼我们去进一步跳脱现有法律的桎梏，而进一步更深层次地去思考制度本身及其背后的价值，同时也反思我们的法务管理模式的如何突破创新。
就以传统的诉讼管理工作为例，我们结合对互联网的思考所探索的工作模式与实践，梳理了以下心得与大家分享：
一、清晰定位是关键，效率是动能
绝大部分公司的法务工作是被事务所驱动的，所以部门的名称往往也称之为“法务部”；而诉讼工作由于其偶发性，往往不会在组织结构上单列；即便单列，也只是由于工作量因素，基本以案件的处理及胜诉为目的。仅从追求成本和效率价值的视角思考，由全能型选手一个人处理完所有的法律事务一定是短期效率最高的安排，但缺乏长期的系统化建设，因此质量、稳定性和可持续性都无法保障。
讨论定位问题，虽然看上去有点不着地，但却是一切工作的出发点，是确定岗位职责和绩效目标的关键。只有在定位层面，团队达成共识，才能驱动员工从被动性等案件的状态转变为以目标驱动的主动工作状态。
阿里巴巴诉讼团队的定位是通过纠纷处理，反哺业务，推动互动、平衡的互联网司法环境建设。正因为这样的定位，所以诉讼团队的工作并不局限于案件本身，案件只是帮助发现问题、实现目标的抓手，而是必须针对如何避免诉讼，如何推动环境建设方面制定策略，开展工作，所以工作内容就包含了预防、培训、外部合作等等。
当然，实践起来会更复杂，由于在短期效率和长期体系之间平衡还需要充分考虑企业发展的不同阶段，因此，这并不是一个非此即彼的过程，而是需要随着企业整体定位和长期目标逐步转化和过渡。
以阿里集团的实践为例，在2015年之前，诉讼管理还基本属于由效率驱动的模式；但即便在这一阶段，也产生并至今仍在交叉适用的三种不同的管理模式，即：全案专人负责制、专业领域全面负责制、标和非标案件运营制。
2006-2007年期间，基本适用的是全案专人负责制；当时，诉讼案件量基本维持在每年二三十起左右，类型也分布较广，包括：劳动争议、商标、专利、合同纠纷等等；很多案件类型都是首次发生，所以都需要进行专项调查、分析，需要持续性投入时间和精力，一旦前端业务需求紧迫，往往会出现顾此失彼的情形，所以，开始施行全案专人负责制，以解决工作优先级冲突和工作过程的专注和持续性问题。
但很快这种模式就遇到了瓶颈，那就是在案件类型涉及面过宽的情况下，导致专人的专业度不深，并且由于对上游业务的了解不够而流于案件处理本身，缺失整体策略。因此，从2007年开始，部分专业度较高的案件（如：劳动争议案件、专利案件等）由专业团队全面负责，包括：事前纠纷预防、事中纠纷处置、事后诉讼化解和复盘。当工作流在小团队内部形成闭环，每一环节的工作都可预见可校验，效率进一步得到提升。当然这一模式，需要在法务内部已经形成相应的专业支持模块，否则并不具备向这一模块转型的可能性。
专业领域全面负责制看似相当合理，也有其硬伤，就是过于依赖专业人员的个人经验及其工作成果的不可替代性；尤其中国律师市场上的专业化分工仍处于初级阶段，有精细化领域经验的法务工作人员在市场上相当稀缺；因此，一旦人员发生流动，会极大地导致企业在这一领域法务管理质量的大幅下降。因此，摆脱个体经验的束缚的需求，已变得越来越重要。
由于商业模式相对固定，因此同一企业的案件类型必然有其重复性和相似性，并且部分案件是基于该种商业模式下必定会发生的矛盾冲突；因此，从2014年开始，随着案件量到达20件/天，随之就产生了第三种案件管理模式，这一模式是组织在向系统化转型前的一个重要阶段，即：标类案件运营制。当案件量到达一定规模时，必定无法由一人或几人持续就同一类案件提供质量稳定连续，标准统一的服务，因此，将标类案件进行工业化精细分工和运营就是突破个人服务能力瓶颈的解决方案。
具体在做法层面，就是通过搭建系统，将标类案件的处理标准进行模块化定义，并将人工需要记忆和决策的元素用技术来实现，包括：流程中对各种不同角色的提醒，不同角色之间的交互关系和过往的知识积累；所有的标类案件，既不可能是第一个，也不可能是最后一个，所以，每一个案件的发生都是在测试、校验和优化这套管理体系的标准，而不是简单执行。
这三种模式在追求案件管理的效率上不断提升，但在市场、用户和预防价值方面的体现并不明显，因此，2015年起，我们的诉讼管理模式从“谋事”转向“成就他人”，即：如何为成就他人创造价值方面进行探索，所以才有了下文所述的案件审理系统。
二、溯源是核心
诉本身不是偶然的，胜诉也不应当是偶然的；如果只追求胜诉，就像西药追求的是病后治病，为下医；而追求无讼的环境，则像是中医未病预病，追求整体健康，为上医。因此，先从诉入手，溯源并看清问题是解决问题的关键。
以我们的实践为例，在大量的案件处理过程中，我们发现：
1.涉网案件的管辖地过于分散，除了少数几个自治区，基本属于全国沦陷；
2.案件证据的固定成本过高；
3.法官对互联网的认识标准不一致，类案不同判；
4.小额多笔的案件让我们和法院都疲于应付，大量消耗资源。
这些问题的根源看似分布在不同的领域，也看似属于靠企业自身无解的问题，但站在以用户为中心的互联网视角，却是有解的。
为法院设计研发在线案件审理系统就是我们思考的解法，即，把整个诉讼流程所有环节线上化，结构化，并且实现上下游的标准统一和数据共享。其核心价值在于：
1.溯源：所有的纠纷源于市场的行为，纠纷的预防闭环必须关联市场行为；
2.数据交换：在纠纷处理中，耗时最多的无非在于取证、质证，还原事实，而过程中，当事人必须把电子数据纪录打印转化成纸面文档，并进行公证，如果有多方主体参与，更是要多方要求，才能取得符合举证要求的证据。
数据的价值本来就在于其极低的纪录/存储/交换成本和可复制性，如果从一种比较先进的形式不得不转换为成本更高的模式，那么这种方式一定无法适应市场发展的需求；因此，让统一标准的数据流动起来，是提升所有参与人效率的关键。
3.人工智能：在一个非数据化的时代，获取信息的成本极高，所以导致我们眼里能看到的只有个案，其实看不到的还有时间和空间，任何一个案件都不可能是唯一，在某一个时间和空间，一定曾经发生或将会重现，因此，通过机器学习和大数据分析，可以让个案的知识沉淀、帮助司法类案同判成为可能。通过系统的模块，输入信息，比对信息，模拟人的决策模型，进行系统学习和优化，其质量、效率和稳定性长期来看，一定会超越个体的经验。
在设计开发这套外部系统之前，我们也自行研发了一套内部的案件管理系统，将诉讼过程切割成十余个环节，包括：收案、事实调查、管辖权异议、和解沟通、供应商管理、庭前沟通、开庭纪录、庭后沟通、判决、案件复盘、归档等十余个环节，把每个环节的工作标准精细化，决策过程透明化，数据分析的可视化，并且与律师管理平台和案件审理系统的工作流打通，让数据在不同角色，不同环节实现有效地流动和互动，以此来解决靠个人经验单兵作战的工作模式。
除了数据信息在内部各角色的打通和高效流动，我们进一步希望把内部信息向外推送，进而实现与外部信息的打通和互动，从而降低用户的取证成本，也便利法庭的查证和验证，提升各纠纷化解参与人处理效率，才有了这一的设想和实践。5月28日，首例交易纠纷案件通过这套系统的一期雏形成功完成开庭，这是系统的一小步，也是互联网时代司法管理模式创新的一大步。
对企业来说，如果仅通过从个案视角去争取判决结果，具有太多的偶然和不可持续性，并且看似解决了个案，反而用胜诉掩盖了本应解决的问题，看似短期获益；实则对企业的长远发展反而有害；而创建一套闭环机制，让问题能浮现且多角色的共同参与，是保障但凡有问题均可持续性被发现和解决，同时最大限度保障结果公平和合理的关键。
作为团队的管理者，我们用多长的视角来看待和解决问题，决定了这家企业能生存和发展多久，看似企业决定了团队的生命周期；但又何尝不是团队决定了企业的生命周期？
三、工作体系和组织构建
但凡一个以解决问题为使命的团队，必须围绕问题的解决配置不同视角和分工的团队成员，比如：调查组、数据分析组、对外合作组、系统产品组，当案件量足够大，人员配置充分的情况下，才能把诉讼风险管理做成一个体系，而不仅是单独零散的个案。
与此同时，当案件不再依赖于个体模糊的经验，而有赖于系统和数据的精准分析和判断，个人对团队的影响力和价值也不就再那么重要。因此，是否以体系化方式构建和运作团队，取决于每家公司不同的情况，以及对这一模块的定位，成本、效率和可持续性的综合判断，适合的才是正确的。
以国家机构的设置为例，我们可以看到，刑事类案件是对整个社会秩序影响最大，也是需要投入资源最多的类型。所以，国家将一个案件的处理过程分成四个阶段，由四个机构来共同完成，即：公安负责案件调查，检察机构负责审查起诉，法院负责判决，监狱负责执行。这样的分工模式是按事件发展的不同环节，由每个机构负责一个环节，从而保障实施的专业度和效率。这样的机构设置模式，对企业的诉讼案件管理同样具有借鉴意义，针对非标类的重大案件，只要案件量够大，同样可以参照上面的模式和环节设置不同岗位能力的人员完成，即便案件量不够大，也可以由同一个人执行上述环节，只是在执行的专业度、深度和可持续性方面会受到影响。
以阿里集团的法务部为例，就上述四个职能，我们最先设置的就是系统产品组，接下来会设置的第二个模块是数据分析组，会就案件的关键要素，包括：风险分布、和解率等进行案件背后核心问题的挖掘和分析。
调查和对外合作组的雏形也正在逐步形成的过程中，随着批量案件的效率提升，我们就可以把时间分配到对事件过程每一个环节的整体复盘，从而将复盘发现的并不仅限于风险的问题，而是基于组织健康度的各种问题反馈给上游的业务部门，推动其优化和改进。案件处理和风险本身都不是目的，而是我们发现健康隐患的抓手。
至于对外合作职能，是互联网创新型企业的独特需求，正是由于业务不断在驱动创新的持续发生，我们可以看到很多的市场现象缺乏法律的支撑，所以把鲜活的现象呈现出来，让市场看到，与专业机构合作进行制度探索和研究，这已经成为互联网企业法务部工作模式的常态。推动建设和优化健康的互联网生态（法律）环境，这是我们作为法律人和法律职业共同体的共同愿景，不是为了风险，也不是为了个体当下的案件利益，更重要的是一个健康的环境，是企业生存和发展的基础，让市场对此达成共识和分工合作，是任重而道远的长期目标。
对于团队和组织，“数据化、技术化、生态化”，这几个关键词逐步会成为引领组织工作模式进一步演变和发展的方向，并在这个过程中训练和沉淀出组织的核心能力，并持续进化。但需要说明的是，每一种管理模式的选择，都不是孤立的存在，它需要结合太多环境、行业、企业、个体等综合因素，因此，可以借鉴但无法复制，每一种当下的存在都是当下最好的选择，只是需要思考如何让它继续成为明天的最好。
至于我们这些参与者，对未来，今天的我们是再渺小不过的匆匆过客，但又是今天的我们决定了明天我们向哪里前进，能走到哪里，所以当用历史和发展和眼光来看待今天，细心感受，尽情想象，努力实践，这就是我们选择的生活方式，工作是我们的舞台。
实习编辑/雷彬
为无讼投稿/tougao@wusongtech.com
