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挑战者成功之道，不对称创新笔记 笔记一：所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。 简单地说，如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变成优势。
笔记二：不对称性的主要来源 信息不对称局势 我知道你，你不知道我 领先者在“明”处 挑战者在“暗”处 认知不对称局势 做对手不认可的事 领先者已形成的成功模式——旧的视角 挑战者没有成功模式的束缚——全新视角 优先级不对称局势 做对手不重视的事 相同的市场机会：领先者眼中的“鸡肋” 相同的市场机会：挑战者心中的“大餐” 意愿不对称局势 做对手不情愿的事 领先者已积累的众多资产——有产者 挑战者较少受历史资产的拖累——无产者 能力不对称局势 做对手做不了的事 领先者已培养的刚性能力——从负数开始 挑战者没有刚性能力的约束——从零开始
笔记三：不对称创新——挑战者的成功之道 当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新
笔记四：竞争战略，蓝海战略，不对称创新战略的对比
笔记五：认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。 认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。
笔记六：优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。 创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称、产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称。
笔记七：意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势
笔记八：能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。 创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。
笔记九：从弱到强的四个阶段 第一：取长补短的起步阶段 在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。 对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。从贸易商业或维修服务开始，是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许，可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。 在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。
第二：扬长避短的立足阶段 在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。 强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。 挑战者在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成为“小池塘中的大鱼”。
第三：扬长击短的成长阶段 挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。 在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。 在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实力仍然有限，只能追求创造相对的优势。 除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。
第四：扬长补短的突破阶段 在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。
既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。 |
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