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在项目实施过程中，很多顾问存在一种固化思维，财务顾问认为存货管理是后勤模块应该实现的功能，后勤模块认为存货价值是财务模块应该关注的问题。 由于上述思想，容易导致项目实施过程中出现信息孤岛，从而影响企业管理效果。在此就存货管理模块进行简单的阐述，希望能给各位圈友带来帮助，不足之处敬请指正。 基本概念 存货：存货是指企业在生产经营过程中持有以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生 产或提供劳务过程中将消耗的材料或物料等，包括库存中的、加工中的和在途的各类材 料、包装物、低值易耗品、委托加工物资、商品、在产品、半成品、产成品等。它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。 存货管理：就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。 存货分类：企业的存货一般分为三大类：第一类是在日常生产经营过程中持有已备出售的存货，指企业在日常生产经营过程中处于代销售状态的各种物品，如工业企业的库存产品、商品流通企业的库存商品等。第二类是为了最终出售目前尚处于生产过程中的存货，指为了最终出售但目前尚处于加工过程中的各种物品，如委托加工物资、工业企业的在产品和自制半成品。第三类是为了生产供销售的商品或提供劳务将被消耗的存货，指企业为产品生产或提供劳务储存的各种物品，如工业企业为生产产品而储存的原材料、燃料、包装物、低值易耗品等 管理目标：企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。 存货管理重要性：在市场竞争越来越激烈的情况下，企业靠提高商品售价获取利润已不现实，在产品售价不变甚至降低的情况下，降低成本就显得尤为重要。存货是企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资，是企业流动资产中所占比重最大的一部分。企业存货利用程度的好坏对财务状况影响很大，加强存货管理便成为财务管理的一项重要内容。存货在降低成本中占了举足轻重的位置。因此，加强存货管理的日常管理，降低存货的管理成本和占用的资金量，加快企业资金的周转，提高企业资金的利用效率，使企业的存货既能适应市场变化、又能保持均衡生产，对企业的盈利能力和长期发展能力具有不可忽视的意义。
存在问题 在项目实施过程中，发现绝大多数企业在存货管理过程中或多或少存在一些问题，通过总结分析大致问题如下： 一、存货管理混乱，账实不符 存货管理不规范，造成账实不符，信息失真。部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
二、存货储量不合理，资金占用过大 一般情况下中小企业存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%为合理状态，但由于企业往往从最初就忽略了对企业存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，因库存量大，企业存货积压，导致企业流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，这大大降低了资金周转速度，致使企业银行贷款利息支出增加，仓储费、保险费、维护费等各项开支增加，给企业流动资金周转带来很大的困难。在一定程度上影响了企业正常的生产经营活动和控制存货成本困难。甚至有些中小企业因为存货管理不善导致因无法维持正常的生产经营活动而破产。 三、内部控制不健全，岗位职责不明晰 由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。例：某总公司组织对所属60多家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。 1、 存货管理制度不规范，岗位职责不清：中小企业普遍由于机构设置不完整，使管理人员往往身兼数职.批准采购与验收材料的权限经常由仓库丰管一人所拥有.同时该部门还负责对所采购的原材料与产成品进行保管.这就缺乏权限的相互制约，容易使内部人员,特别是仓库主管利用存货获取个人利益.给企业造成不必要的损失。原材料的采购价格由采购人员与供应商进行协商，企业跟供应商退货.这很大程度上阻碍了生产的常进行.甚至会影响准时交货的时间 。 2、 审计部门缺失，内部控制不足：有利于防止舞弊。而很多企业或没有良好的内部控制，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，而不是去从根本上解决问题。再加上机构设置不完整，部门内部缺乏权限的相互制约，以及管理责任的不落实，使得企业内部无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现记账错误，、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。 四、缺乏对物流资源的整和 利用先进的企业物流管理理论与管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，才能使存货管理活动中的订单流、物流、资金流等处于最佳组合状态，达到以最少的投人获得最大的产出的目标。但是大多数企业却缺乏对物流资源的合理有效的整合。 1、企业内部物流资源缺乏优化管理：物流资源分为企业内部物流资源和企业外部物流资源。企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源 信息资源、管理资源、运力资源等。企业内部物流资源能否充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本,在企业存货管理过程中企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视。但是大部分企业在企业内部物流资源的利用上存在问题，比如有些企业在存货管理中注重了存货的收发存的管理和实物保全，但对存货的价值管理重视不够。还有些企业在管理手段上注重了运用数学模型和会计帐簿等手段，通过建立数学模型确定最佳经济批量和最佳进货时间。但忽视了通过优化业务流程及加强信息系统的建设来优化存货管理等等。 2、未充分利用企业外部物流资源：如果仅利用企业内部物流资源，就难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，还应该充分注意利用企业外部物流资源，实现物流资源的合理整合。而目前许多企业在物流资源的利用上注重了内部物流系统的整合，却忽视了对企业外部物流资源即第三方物流资源的利用。第三方物流（Third Party Logistics 简称3PL或TPL）是80年代中期由欧美提出的。其定义为：物流行业既非生产方，又非销售方，而是从生产到销售的整个流通过程中进行服务的第三方，它不拥有商品，而是为客户提供代理服务。具体内容包括：商品运输、储存配送以及附加值服务。第三方物流的优势在于能够使企业在一定程度上摆脱物流的束缚，而专注于自己的核心业务，其绩效表现在作业成本降低、服务水平提高、核心业务集中化增强、雇员减少等方面。企业只注重内部物流系统的整合而忽视企业外部物流资源的利用，会相对增加企业的仓储费用和运输费用，增加推销和采购差旅费用，使企业生产成本增加， 降低产品的竞争力。同时企业由于要花费太多的精力在企业的流通环节，这相对减少了企业在生产经营方面的时间，不利于企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。 五、管理信息落后，存货信息缺乏共享 我国多数企业信息技术相对落后，网络支持力度差，连续进货系统和电子数据交换系统不健全，无法满足适时管理（JIT）生产方式的要求，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是无法追求无库存或库存最小的生产系统。电子商务是物流领域的一次革命，可以使最优批量模型中的订货成本最小化，随着信息技术的发展，企业间实行信息共享所需的成本已大大降低，为供应链企业降低库存水平带来了希望，而我国由于信息技术滞后，在降低存货控制成本上无法全面发挥作用。存货管理缺少必要的技术手段，仓库的保管账只记载着存货的收、发、存资料，其他信息的收集和交流完全依靠手工进行，存货管理信息化程度低，存货信息缺乏共享。 如何利用SAP系统加强存货管理 通过存货管理过程中的问题总结分析，结合企业实际管理需求，在实施SAP系统时需重点关注如下问题： 1、 组织结构设计 组织结构主要为公司运营中的组织结构，通过合理的组织结构设计能有效提升企业监控管理水平。在SAP系统中组织结构包括公司代码、利润中心、工厂、库存地点等；结合实际管理需求，可以合理利用系统组织结构来控制业务发生，如不同公司代码、工厂间的物资转移等业务均在组织结构层级发生。通过合理的组织结构设计能规避业务操作的不合理业务，尽可能的让每笔业务能能在有效控制范围内发生，从而规范系统数据记录。 2、 系统权限控制 SAP系统的权限控制可以细化到组织结构、业务操作等环节。结合不同属性的业务人员有效控制权限属性，让合适的人做合适的事。一方面可以提升企业内控管理，另一方面能通过系统控制，有效规避不合理业务的发生。 3、 流程与制度有效结合 总所周知系统实施好坏在于蓝图设计，通过专业的流程分析与企业管理制度的有机结合，充分发挥业务流程在管理控制中的作用。尽可能让系统运作流程能够在企业予以推行，好的流程控制得不到运用或运用的流程不能有效监控管理过程，其作用效果对于企业来说均微乎其微。 4、 加强专业人员培养 在SAP系统实施过程中，不仅仅要考虑系统的建设问题，还需要考虑业务人员的培养问题。当前大多数项目在实施过程中，从顾问到用户均存在一种模块隔阂思想，认为部分实施内容与模块功能无关，故不做深入研究，从而导致跨模块问题不能有效吸收，致使流程不能有效运作。因此要求在项目实施过程中，要求顾问需具备跨模块集成思想，并能将该思想有效传递至企业用户，从而保证项目上线后的流程有效运作。 5、 加强数据分析建设 有效的管理过程能帮助企业得到有效的分析数据，反之有效的数据能帮助企业发现管理过程问题。建立有效的数据分析体系，并定期对数据进行分析，也是系统运用过程中的一个重要环节。如通过定期盘点数据分析，发现盘盈或盘亏的根源在于哪一步流程控制出现了问题，并及时针对问题进行解决，避免该问题造成的影响被无限放大。 以上等等，在此不做太多阐述，希望上述总结能给项目实施团队提供帮助，针对不足之处敬请提供批评与指正。 总结 存货管理本身是一项看是简单，实际复杂的管理内容。不同的企业均有不同的管理需求，不同的需求其技术控制点均不相同。此文仅为各位圈友提供一问题解决思路，针对不同的问题，还需各位结合实际业务需求进行合理的分析。 |
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