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1985年的《领导者》奠定了本尼斯在领导力领域的大师地位，三十年过去了，那些关于“愿景”“授权”“信任”“架构”的阐释在今天依然行之有效。正应了张志学老师那句话：“人心常变，人性不变。” 下文是本尼斯对他那句名言“领导者做正确的事，管理者正确地做事”中“正确的事”的一种解读。而追寻、发现、体验真我是领导行为背后更深的源泉——“如果关于领导者我只有一个发现，那就是，即使不是每天如此，他们基本上热爱他们正在做的事”。 当满怀着自豪之情、尽可能客观地回看《领导者》第一版的时候，我们发现，尽管时间已经过去了12年，但当时的许多观念，如愿景、授权、组织学习和信任等，在今天看来依然正确。而另一方面，重读过后，我们感到有些观点还需要进一步强调。这在法语中有个说法，叫做“l’esprt d’ escalier”，字面意思就是“楼梯心态”，说的是一个人在会议结束后下楼的时候，心中暗想：“我刚才应该把那些话说出来的。”因此，我们决定更新第一版，补充一些新的内容，并在最后增加一章添加一个新的部分，阐述我们对于领导力的未来的想法。我们想要强调的内容有： 人的性格会不断地演化，成为领导者的过程和个人品格逐渐完善的过程很相近。 大多数组织用来评估经理人的典型标准通常有七条：技术能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力、决断力和人格。当然，其中的决断力和人格最难以界定、测量或者培养。很明显，我们不知道该如何教一个人改善决断力和人格，各大商学院也鲜有尝试，但我们很清楚它们是如何形成的。有意思的是，许多高级管理者都是因为人格或决断力的不足而中途下台或者升迁无望，但却从未听说过有谁是因为技术能力的欠缺而提早结束事业的。偏偏是领导力中最为重要的部分却非常难以量化评估。 必须创造能够促生智力资本的社交架构 要想让组织保持竞争力，领导者必须创造能够促生智力资本的社交架构。 组织结构、架构或设计中最重要的，就是罗莎贝斯·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）提出的5F：快速（fast）、专注（focused）、灵活（flexible）、友好（friendly）和有趣（fun）。只要能调动起人们的兴趣、让他们希望组织的架构能够正常运转，那么无论怎样的架构都可以行得通。我们更关心的还是领导者应该怎样推动和创造一个互尊、互爱、互信的文化，组织的结构倒是其次了。 对于组织而言，尤其是对于今天的组织而言，最重要的就是理念、创新、想像力和创造力，即智力资本。那些最聪明的领导者们已经注意到了这点。ABB公司的总裁珀西·巴尼维克（Percy Barnevik）告诉我们，他最大的挑战就是“释放脑力”。迪士尼的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）在提到他的动画制作团队时说：“我们的资产就是人才。” 坚定的信念对于目标的达成、愿景的实现，甚至是激情的燃放，都具有不可估量的重要意义。 赫尔曼-米勒公司（Herman Miller）前任主席马克斯·德普利（Max DePree）曾经说过：“领导者的第一任务就是看清现实。”其实这说的就是设定目标和指引方向。如果没有共同的目标来统一思想，公司就会陷人困境。“有目标”的对立面就是漫无目的、随波逐流。但我们所说的目标不是过去那种用于唤醒员工、激励员工的老式目标；它必须能引起共鸣，具有一定的意义。 谈到意义，我们最喜欢的一个例子来自连环画《史努比》。露西问史洛德（当然，史洛德又在弹钢琴，根本不理睬露西）知不知道什么是爱，史洛德马上立正站好，肃然吟道：“爱：名词，指一个人对另一个人或另一些人的深沉、浓烈、难以言说的感情。”然后，一屁股坐回去继续弹钢琴。最后一格漫画是露西望着远方恨恨地说：“纸上谈兵！”大多组织的使命陈述也同样是纸上谈兵。 所以说，目标不仅要有意义，而且还要与追随者有着切身的关联。事不关己的目标是没有意义的。在《亨利四世》的第一幕中，莎士比亚笔下的威尔士预言家格伦道尔（Glendower）对豪斯伯（Hotspur）吹牛：“我能够召唤地心深处的幽魂。”豪斯伯一针见血：“召唤谁不会？我也能；问题是它们肯来吗？” 领导力的核心要素是建立和维持信任。 即使你勾画出的是世间最绚烂的愿景，但如果得不到组织中他人的信任，也还是毫无意义。信任是维系一个体系的社会黏合剂，它很难获取，而且稍有不慎就又会得而复失。 不久前，我们接到了《财富》500强企业中一位首席执行官的来信，信中说：“我们这里有成千的员工，有工会会员，也有其他组织的成员，他们都只想走老路，极不愿意接受任何其他不同的对于未来的预测。” 其实这家公司的真正问题在于，员工对首席执行官和高级管理层的不信任，这位首席执行官是个老派的“命令加控制”风格的人，无力与关键的利益相关者建立起信任关系。问题并非出在工会身上，他自己才是问题之所在。也许是个讽刺，他是他们那个行业中最有冒险精神的领导者，可惜由于信任的缺乏，他也无法召唤出地心的幽魂。 真正的领导者能够用自己的乐观精神——有时甚至是毫无依据的乐观精神，不可思议地将员工吸引到自己的愿景中来。 在他们眼里，装着半杯水的杯子不仅不是“半空”，甚至也不是“半满”，而根本就是满满当当的；他们（我们所研究的模范领导者）相信自己能够改变世界，至少能在世上留下自己的印迹。 领导者都是希望的传播者。古训说领导者是“贩卖希望的商人”。美国前总统罗纳德·里根以及富兰克林·德兰诺·罗斯福时代之后的诸位总统都具有这样一种态度或积极的幻想，即使在遇刺事件之后也依然如此。为里根服务了六年的民意测验专家理查德·沃瑟林（Richard Wirthlin）讲过，1982年大萧条正在谷底的时候，有一天他拿着半个月来的调查报告走进了总统办公室，给里根带来了一个坏消息：“您的支持率仅有32％，和历任总统在当政第二年的支持率相比，您的是最低的。”里根笑笑，说道：“迪克，别担心。大不了，我再出去试着被刺杀一次。” 领导者偏爱会带来成功的行动。 这是一种把愿景和目标转变成现实的能力。仅仅有愿景、信任和乐观精神还不够，领导者还必须扎扎实实地积极行动，通过执行才能收获成果。领导者要推动事情的发展，知道如何“搞定”。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果电脑公司的全盛时期曾经说过：“真正的领导者是身体力行的。”目标达成前，他必须时刻保持对任务的专注。 这一切都在提醒我们，我们对于领导力的研究工作还远称不上完满。走下楼梯之时，我们有了更多的想法。我们最喜欢的哲学家韦恩·格雷茨基（wayne Gretzky）最好地表达了我们的看法：“伟人呵，你为了每一次没能实施的尝试而耿耿于怀。”所以我们要以本书再做一次尝试。 |
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