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刘宏 青岛海慈医疗集团总院长 青岛市海慈医疗集团是一家公立医疗集团，是集医疗、教学、科研、康复、预防保健为一体的市属三级甲等综合医院集团，由青岛市海慈医院、青岛市中医院、青岛市黄海医院组成。 集团建筑面积10万平方米，开放床位1446张，2014年门诊量120万人次，出院4.7万人次。拥有职工1940人，高级职称专业技术人员239名。拥有国家级重点专科4个，国家级三级实验室1个，省、市级重点（特色）专科23个，院士工作站1个。近五年承担市级以上课题252项，获得市级科技奖以上奖项96项。 绩效管理，是很多院长非常关心的问题。在找到适合自己医院的绩效管理之前，青岛海慈集团总医院试过很多办法，照搬别人的管理套路、请策划公司、做一套软件等，但都失败了。最终他们建立了自己的绩效管理制度。刘宏说，一路走来非常艰辛，但也非常值得。 本文为刘宏在2015年6月5日中国中医药报社理事会举办的“全国中医院院长管理研习班·陕西站”的演讲。 1建立自己的绩效管理之前，我们走过的三个弯路1999年前后，中医发展还处于一个比较低谷的阶段，青岛市委市政府为了保护中医药事业的发展，就做出一个大胆的决定，把青岛市中医院整体迁移至青岛市海慈医院（前身是青岛市第二人民医院），要借助海慈医院当时的规模实力，来把青岛市中医院支撑起来。 就这样发展了六七年，走得很艰苦，因为两家医院的背景，所遵循的科学，所运用治疗的工具，是截然不同的两种学科，再加上它的历史、它的文化、它的思维的方式，有着很大的差异性。几年下来，虽然中医的盘子托住了，但是整个集团的绩效逐渐出现一些问题。 我们就想，有没有办法把这两队人马统一起来，使得他们有一种同样的标准、同样的准则？于是想到了绩效管理。一开始我们走访了当时很多绩效管理做得好的医院，也阅读了很多文章，甚至也把某家医院的东西拿过来进行了试用，其结果是在我们这儿和那家医院在使用过程的结果是截然不同的。 怎么办？我们又请了策划公司入驻医院，通过他们的实地调研来给我们设计这样一个方案，但是又失败了。 第三步我们又想，我们有没有可能嫁接一个软件，把我们想要的一些关键指标收集起来，集合形成我们每个月想要的东西，但也失败了。 当我们走过这三步的时候，我们真的不知道该怎么走了，这个时候我们的思想发生了很大的变化，不再那么着急，我们沉下心来想，没有一套好的工具，我们无法解决问题，但这套工具又无法走捷径获取。怎么办呢？于是我们就做出了大胆的决定，那就是要做自己的绩效。这一路走来非常艰难，也有很多辛酸，但非常值得。 2从十个问题查找影响绩效的因素在做绩效考核之前，首先要知道哪些地方影响绩效。 我们成立了工作小组，组长一定是院长在挂帅。初期的时候我们制定了详细的工作计划，甚至有周工作计划，每个礼拜六要进行对接、研究。 我们确定了10个方面来查找问题：职工的心态、领导班子的统一、战略与目标、规章与计划、工作流程、设备、物资、激励政策、部环境、内外部环境。 这10个方面，我们查找出来了260个问题，然后合并同类项，发现问题集中在五个方面： 一个是职工的心态。你要做一件事情，他并不反对，但不是心甘情愿，因为他不知道这件事情做完了以后，对他好不好；第二个是领导班子，领导班子对医院管理支持的掌握有问题，深度有问题；第三个问题是，战略和目标怎么进一步明确；第四个是制度流程如何进一步完善；第五个问题是如何改善人文和工作环境。 围绕着这些问题，我们都拿出了相应的措施。 比如说我们针对职工的心态，我们做了12场讲座，每月一讲，其中包括心态决定命运、执行力、忠诚度、礼仪与文化等等，这些讲座基本上都由我来担当主讲人，因为我最了解我的职工，职工也最想听我是怎么想的。 对领导班子的问题也是一样，没有经过系统的医院管理知识培训的这些领导，我们分别送到了北大、清华、南开、复旦进行了系统培训。 到了2007年年底的时候，我们在对上一年的工作进行总结的时候，发现我们的绩效发生了非常大的变化，我们当年的收入提升了29.9%，门诊量、手术、服务、文化等都发生了变化。 3绩效管理应全盘导入到医院的管理之中这些变化是怎么来的？首先我们把绩效管理的理念全盘导入到医院的管理工作中，我们认真分析了四个问题：衡量财务与非财务之间的关系，短期与长期目标之间的不同，落后与领先状态之间的差别，内部与外部绩效之间的平衡。 在设计绩效评价的时候，避免了那些传统的评价，就是科室收入、职工评价这些，我们不仅要避免单维度的评价，还要把质量、安全、服务和效率要全盘纳入到我们这个体系中。同时我们也尽我们所能把公立医院的公益性体现出来。 我们也走过了四步。 一开始我们建立的还是日常考核，实行院、科两级考核； 第二步完善临床科室日常年度重点工作目标，比如说你需要在专业技术、在疾病问题的解决方面，上升到一个什么台阶，我们把临床科室的年度重点工作纳入进去； 第三步建立了职能科室的量化考核，能量化的全部量化，不能量化的就要定性。 第四步是质量管理和预算指标管理并轨的问题。预算指标是一个数的概念，是钱的概念。比如说我们要完成一个什么样的量，每一天的门诊量是多少，每个科的手术是多少，我们住院床位是多少，作为预算指标的考核，融合在一起进行管理。在整个推行的过程中，我们也发现它是一个不断完善的过程。 我们现在做到的是日常和年终的全程考核，院科和个人量化考核，行政后勤和医疗医技分开考核，中层干部、护士、职工按人考核。 我们的职工每年到了年底，就自动形成一个全年的考核分数，这是非常有用的。比如年终考核，日常的分数占了80%，年底在科室的打分，只能占到20%，因此你年底的结果，不是你年底最后一次大家对你的评议，而是365天，每天围着你年底这一天结果的形成在负责任，这是个人量化考核的一个关键的东西。 个人量化考核和晋升挂钩。怎么挂呢？他年度考核的分数，现在山东的晋升是需要你先在科室里面进行述职，这个分数占到科室里头推荐你分数的60%，然后医院专业技术推荐小组的评审占到30%，然后和你当年的评优和续约都发生了关联，由于这些关联，导致了我们职工在一定程度上，每天都要注重自己工作的质量和自己的效益。 4如何保证考核的真实性？我们想了一个办法为了让这个体系高效的运转，我们每一周会和我的班子成员去科室进行行政查房，雷打不动。怎么样能够核查考核的真实性？我们想一个办法，叫“行政效能的督察”，我们找一个科室，我们对这个科室进行解剖、进行检查，本次检查出来所有的问题和被检查科室没有任何牵连，它身上存在的问题我们找出来以后，就看看职能科室当月有没有找到，看看我们查到的结果是不是一致。利用这个办法考量职能科室的工作质量和结果，对职能科室压力还是非常大。 在考核的过程中，不断在修正，院长可以把很多想法融进去，医院的战略目标是什么，你就去考什么；岗位职责要求什么，你就去考什么；病人需要我们干什么，你就去考核什么，可以使考核成为工作的指南针。 5不同部门、职务如何进行具体考核？在我们的考核中，我们还有一个办法值得一提，我们日常的绩效考核只发80%，那20%纳入全年重点工作目标的兑现和全年考核结果的兑现。比如说，你这个科这个月奖金是10万块钱，但是通过综合目标的考核结果，可能你能拿到9万块钱，这就是我本月确定可以发给你的钱，但是按照我们的规定，我们只能当月发给你80%，就是7.2万元，那些钱纳入到年底一次性发放，他就会不断琢磨在你手里的那部分钱什么时候给我，还能给我多少。 具体不同部门、职务的考核方式如下： ▼医疗医技的考核 ▼行政后勤的考核 ▼中层干部的考核
利用一个半小时的时间，我把我们所做的点滴工作给各位院长做了汇报，我们还在路上，我们的工作还有很多不完善，绩效管理在不断变化，我们也需要不断努力。非常感谢大家给了我一个半小时的关注，谢谢大家。■ |
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