推进和深化商业银行事业部改革 |经济

　　牛锡明

　　经过20多年改革和实践，特别是通过2004年以后的股份制改革，国有大型商业银行已初步建立了现代商业银行制度，公司治理水平、经营发展业绩、资本充足状况、风险管理能力和服务实体经济能力都显著提高。但是自2013年以来，银行业外部环境发生了深刻变化，经济“三期叠加”持续，利率市场化加快推进，互联网金融和民营银行迅速崛起，对大型商业银行的传统经营模式构成巨大冲击。与此同时，商业银行内部治理机制不完善问题逐步显现，只有深化改革，大型商业银行才能在严峻挑战和激烈竞争中焕发新的活力和竞争力。

　　一、交通银行(6.300, -0.14, -2.17%)事业部制改革的成效和经验

　　交通银行是国内事业部制改革起步较早的银行之一。交行信用卡中心作为相对独立的业务单位，其业务运作基本采用事业部制的模式，并取得了良好的业绩。在信用卡中心成功进行事业部制探索的基础上，交行于2014年选择适合在总行层面开展事业部制经营的业务，启动了新一轮的事业部制改革尝试。截至目前，交通银行陆续建立了资产管理、金融市场、贵金属业务、离岸金融、票据业务、信用卡中心等六大事业部和托管业务中心、私人银行业务中心、集团客户部等几个准事业部，省直分行也全面推进了大客户准事业部改革，“双轮驱动”的格局逐渐成型，改革成效初步显现。事业部制改革有序推进，六大事业部制利润中心税前拨备前利润同比增幅达17.44%。事业部在经营管理上已形成了区别于传统部门的特色和成效。

　　（一）自上而下的条线化管理架构逐步成型。

　　一是按照各事业部经营范围，在发展规划、业务审批和定价、产品创新和推广、风险防控流程和手段等方面做到自上而下的统一标准、垂直管理。二是按照总行事业部制模式和总分行业务职责分工，在境内分行和海外分行构建事业部分中心，扩大事业部经营覆盖面。总行事业部指导分中心建设、派驻人员担负风险控制、审计监察、人员培训、营销策划等重要职责，在业务和产品方面提供远程化支持。通过垂直化管理，搭建了客户分层营销管理体系，客户营销层级、效率和对接水平较以往明显改善。

　　（二）以服务客户为中心的专业化经营水平持续提升。

　　通过客户和业务集中后的直接经营，事业部能够更全面深入地把握行业和客户的需求共性，为产品创新、营销模式和服务流程优化提供了良好支撑。一是围绕客户需求变化，推出了一系列创新产品。二是关注客户体验，推进业务渠道、服务流程优化和效率提升。三是根据客户需求规律特点，优化改进营销方式。通过事业部专业化经营模式，营销着力点、资源投放更加聚焦，同时带动了营销队伍专业素质提升。

　　（三）以服务分行为依托的一体化经营能力逐渐强化。

　　在事业部直营模式和业务渠道设计上，以全面调动分行积极性、推动总分行业务联动发展为目标。例如票据业务中心根据分行盘活票据资产、增加中间业务收入渠道的普遍需求，推出了票据直投和“准直贴”业务模式，构建了全行票据“一体化经营”渠道。通过事业部一体化经营体制有效解决了分行各自经营、重复营销、业务竞争等问题，进一步扩大了事业部的经营触角。

　　（四）以利润为导向的经营思维不断深化。

　　以市场化的原则，设计了事业部部门和人员考核、资源配置、人员职级等方面的制度框架。一是实施“双挂钩”资源配置机制，营业费用与利润或收入挂钩、工资奖金与经营利润挂钩。二是配套落实双边记账和分润机制。通过这些措施，总分行事业部逐渐由管理部门转变为直接面向市场和客户、独立经营、自负盈亏的利润中心，从等分行上门审批到主动联合分行拓展业务，带动了事业部和分行算细账、算综合收益的意识及员工工作积极性的明显强化。

　　（五）灵活高效的政策支撑和业务授权体制成效显现。

　　为充分释放事业部的经营活力，在政策资源上加大了倾斜力度。一是改革FTP资源配置机制，将资源分配权授权至前台，重点支持事业部等前台部门的重点客户和重点业务。二是针对事业部、省辖分行及相关产品、业务构建可收可放的专项授权机制，提升转型发展能力。三是强化系统支撑。围绕“一个客户、一个交行”的理念，以系统再造推进制度流程再造，构建客户拓展、产品创新、风险防控的系统支撑平台。通过这些政策资源向事业部的集中配置，各事业部在把握市场机遇、贴近市场竞争等方面能力进一步强化。

　　（六）嵌入式的风险管理机制初步成型。

　　在事业部建立风险小中台，重点抓好授权内的业务审批、贷后和存续期管理等工作。针对小中台的管理采取双线汇报、双线管理，通过嵌入式的风险管理模式，一方面确保事业部在风险防控上做到前中后台分离，另一方面使事业部集盈利增长与风险防控责任于一身，做到合理平衡。

　　交行事业部改革已取得了初步成效，但目前仍处于探索推进阶段，与充分发挥事业部体制机制优势的要求仍有较大差距，相关的市场化、专业化、集约化、精细化的管理仍有待深入研究。

　　二、深化事业部改革的主要任务

　　（一）以利润为中心，重点提升事业部五个方面的能力。

　　一是面对市场的直接经营能力。进一步强化总分行直接经营、直接创造利润的能力，努力成为市场竞争的主导者。在总行层面持续深化事业部、准事业部制改革，在抓系统、建平台、拓渠道、增利润中发挥好牵头作用。分行层面管理与经营并重。根据客户层级、行业和区域属性构建大客户准事业部，走向市场，直接营销客户，做到集中营销、统一授信、一站式审批，切实提升服务层级和对接水平。省辖分行和网点加快转变经营模式，把管理工作尽量集中至分行和总行，由等客户上门转变为走向市场，走向客户直接营销。

　　二是行业专业化发展能力。商业银行的事业部改革突出行业定位，更多地聚焦于国家经济转型升级、重大战略导向的行业客户群体，做精做专。持续打破原有的管理、考核和人员管理体制，使全集团的行业研究成果、业务渠道、优质人员向事业部“高地”集中，从行业整体发展的角度，赋予事业部调动全集团业务资源的权利和责任，自上而下地占领重点行业市场。

　　三是集约化经营管理能力。商业银行事业部机构的成立仅仅是改革第一步，最关键、最困难的改革环节是推进配套改革。这决定了新成立事业部的业务空间和市场竞争效率，也就决定了事业部改革能走多远。应配合事业部制的经营模式，对中后台部门的管理模式、管理要素进行深入整合，归并环节、简化流程、集中资源，实现资源配置和管理效用的最大化。

　　四是跨境跨业跨市场服务能力。在事业部改革过程中，应以客户为依托，以考核机制为纽带，实现全集团“一个客户”的经营理念，发挥事业部在重点行业客户发展上的牵头统领作用，整合分散的业务资源，形成事业部海外中心经营与海外分行经营相互支持、条块结合的业务经营网络。

　　五是全面风险防控能力。持续推进风险小中台建设，根据事业部的经营模式特点，设计小中台的风险防控流程制度，对同一客户分散在全集团的业务风险实行扎口管理，实现风险管理与业务管理的整合，形成管控合力。

　　（二）强化事业部经营的政策和资源支撑。

　　事业部改革无法全面地“单兵突进”，要实现改革目标就必须在各方面推进大量的配套改革，充分释放事业部的发展空间，提高市场反应水平。

　　一是优化绩效考核机制。推进以利润考核为中心的事业部改革，形成“分行制经营”和“事业部制经营”双轮驱动利润增长新模式。进一步探索事业部与省辖分行、支行、客户经理层面的双边记账、分润机制，有效规避考核利益竞争，通过共同做大蛋糕来提升考核收益，调动双边、多边积极性。

　　二是深化用人、薪酬机制改革。事业部应根据市场化原则设置部门和人员考核，实现事业部在业务、管理、费用、工资、核算上的独立，在事业部内人与人、部门与部门、事业部与分行之间培养竞争性文化。一方面，持续优化薪酬激励、职位升降机制。另一方面，要在事业部率先建立职业经理人市场化选聘机制，实行公开化遴选、市场化聘任、目标化考核、契约化管理。

　　三是完善授权经营机制。根据“授权经营、权责明确”的原则，对事业部进一步加强业务专项授权。事业部开展业务都应有授权，且所有授权都要纳入统一授权管理制度，防止多部门多头授权。同时应权责对等，谁审批、谁负责。在给予事业部充分的业务、人事、财务授权同时，重点针对创收、争存、抢市场的业务实施授权，增强事业部经营能力。

　　四是整合优化业务流程。以是否有利于事业部经营效率水平提升为标准，突破传统管理思维定势，逐项研究各流程效率问题，把流程梳理和权限梳理有机结合，实现流程再造。在理顺事业部内部流程基础上，推进跨部门业务流程的梳理整合。重点解决同一流程在不同部门割裂、重复导致的低效问题。通过建立明晰高效、内控严密的全业务流程，突破“一放就乱、一卡就死”的管理瓶颈。

　　五是强化系统支撑。一方面，对现有的客户管理和业务系统管理功能重新改造。集合同一个客户分散在不同部门的系统功能，形成围绕客户上下游产业链和分子公司、资金上下游结算划转、分子公司授信业务关联等统一的管理界面和数据仓库。探索推进银行与客户、第三方合作平台、外部咨询机构等外部系统的有效衔接，从而实现信息的多向快速互动，为提高产品创新、风险防控水平奠定基础。另一方面，深入推进管理会计系统在事业部内的全方位应用，全面核算每一客户、每笔业务及事业部整体的成本收益情况、客户经理办理每笔业务的激励情况等。

　　未来，交通银行还将在以下业务领域进一步深入推进事业部改革。一是做深互联网金融，打造“第二交行”。推进传统业务互联网化，同时聚焦传统模式服务不了和服务不到的客户群，实施差异化经营策略。利用互联网金融平台优势，创新金融直销模式，开展“一键式”全方位财富管理服务。二是探索行业事业部改革，围绕若干个行业、若干核心企业进一步探索行业事业部模式。三是积极探索消费信贷、小微金融、社区银行等业务事业部制运作的模式，开辟新的业务增长点。

　　（作者系交通银行党委书记、董事长）