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事业部制改革对转型发展的积极意义 随着我国金融体制改革的不断深入，农村信用社面临着宏观经济下行、经济结构加快调整、利率市场化全面放开、银行业竞争加剧、互联网金融快速兴起、金融脱媒加速推进等主要挑战，尽快转变粗放型的发展模式显得尤为重要。推进事业部改革是农村信用社适应现代金融企业发展的必然选择，将有助于提升竞争力和战略目标的实现，对农村信用社可持续发展具有积极而深远的意义。 有利于优化管理模式。事业部制是根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系，为客户提供“端到端”的服务，从提出需求到满足需求，实现事业部条线内快捷、高效、全流程的“一条龙”服务，规避了银行传统的“总分行制”组织架构下市场定位不精准、同质化严重、缺乏专业性等问题，是目前全球领先银行普遍采用的组织体制。农村信用社全面推进事业部改革是优化管理模式的重大举措，契合了固本强基、提质增效的要求，有利于实现对农村信用社管理架构现代化、科学化的塑造。 有利于提升服务水平。通过推进事业部改革，建立垂直管理的运行体系、严格的岗位流程控制和科学的考核激励机制，实现责、权、利明确到人，业务操作流程化、规范化，有利于最大限度地落实责任制，改变激励约束机制弱化、责权利混淆不清的状况，有利于促进经营管理的专业化、标准化和精细化，能充分调动广大员工的积极性、主动性，不断提升服务水平，优化资产质量，实现可持续发展。 有利于提升竞争能力。未来银行业之间的竞争将从过去单纯的规模竞争、产品竞争转向以专业化、精细化、规范化和流程化管理为核心的体制机制竞争。推进事业部改革是提升竞争能力的内在要求。农村信用社应深入开展制度创新，突出业务专业化、集约化管理，充分利用和整合优势资源，建立高效的营销和客户需求响应机制，实现资产业务和负债业务、公司业务和个人业务、传统业务和新兴业务的整体互动，提升员工队伍专业化水平，巩固城乡阵地，赢得长远发展。 解决事业部制改革的关键问题 推进事业部改革既要完善战略执行体系、强化平台支撑能力，也要着力提升产品服务、区域服务、客户服务水平。对于农村信用社而言，点多面广、小微客户群体数量庞大、小微贷款情况相对复杂是推进事业部改革亟待解决的关键问题。农村信用社应该坚持问题导向，结合自身发展的外部环境和内部情境，在组织架构搭建、存量资产划转、客户经理管理、绩效考核机制、金融服务方式等方面积极探索。 优化资源配置。一是搭建优化组织架构，加强团队建设。建立前中后台相互分离、相互制约的管理机制，按照贷款规模、客户群体、所处区域及管理要求的差异性，建立公司事业部、小微事业部、三农事业部和清收事业部等垂直化、扁平化的组织架构，配备总经理、副总经理、评审岗、综合管理岗、档案管理岗和风险监管岗等相关岗位人员，并结合各条线实际，对各事业部信贷业务审批权限进行分级授权。二是合理划转存量资产。根据事业部的业务范围、服务边界，按照自身业务情况认定所管理的资产，并将各条线认定的所有存量资产，全部划转到相应事业部，统一运营管理。三是科学制定绩效考核机制。根据自身的经营目标和发展规划以及市场竞争的要求，实行FTP业绩考核模式，即引进资金转移定价机制，实行成本分摊、收益分享、风险共担的考核新机制，建立推行以FTP业绩考核为目标的绩效激励模式，在事业部内部推行全产品计价兑现到人，充分体现多劳多得的科学激励机制。 完善金融服务。一是实现金融产品服务全覆盖。按照标准化、规范化的要求，对口配备符合市场及客户需求的系列标准化产品服务（包括信贷产品服务、理财产品服务、电子银行产品服务等金融产品服务）。二是实现区域服务全覆盖。事业部的服务必须覆盖到所有网点的服务区域，三农事业部服务区域应覆盖到每个乡村；小微事业部服务区域应覆盖到所有的街道、商场、商圈、工业园区和居民区；公司业务事业部服务区域应覆盖成员行社辖区内所有500万元以上客户。事业部客户经理应分区划片落实责任，不留盲区和空白点，实现普惠金融的全覆盖。三是实现客户服务全覆盖。根据业务发展，按客户层级统筹配置客户经理，为不同行业、不同产业、不同客户提供金融服务，实现各行各业客户的全覆盖。 强化平台支撑能力。一是解决相关系统开发问题。限期开发相关系统，解决手工操作问题，加紧收集推进过程中的相关需求，经过科技论证后加快开发投入应用。二是解决全产品计价问题。在系统支撑的基础上，尽快对所有金融产品实现全面计价，如组织资金实行买卖计价，推销理财产品等中间业务做到按产品计价计酬等，真正做到全员综合营销。三是解决流程优化问题。着力优化流程，提高办贷及产品营销效率，在事业部内部真正做到一体化、流程化、一站式服务，努力实现当天业务当天受理，当天办结，使服务更便捷、更贴近客户，减少流程长、效率低等问题。 完善事业部制改革的机制保障 事业部制改革不是简单的组织形式的变化，而是管理理念和流程的变化，它包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等方面的重塑和再造。对于处于改革转型关键期的农村信用社而言，事业部制改革不仅要求高层领导的统一认识，更需要由上而下的战略执行力，既要切实转变思想观念，还要着力构建长效机制，为更好地发挥事业部制的效能提供持续保障。 发挥省级联社平台优势。全面推进事业部改革建设，省级联社要坚定不移地实施“小银行 大平台”的发展战略，充分发挥系统整体功能，形成省联社和成员行社两级法人的战略协同效应和新型联动机制，充分发挥科技对管理提升、业务转型、产品创新、流程再造的支撑和引领作用，通过技术的创新带动事业部改革的深入推进，从而形成系统谋划、齐心协力、整体推进、抱团发展的合力，有效应对新常态带来的挑战。一方面，配套制定人力资源、信贷管理、财务会计、资金业务管理等相关制度办法，落实事业部高效运转的具体措施，为推进事业部改革提供高效、优质的指导和服务；另一方面，吸收先进理念，做到应需而变、不断创新，对推进工作中遇到的困难和问题及时研究解决方案。定期收集、总结各成员行社推进事业部改革中好的经验和做法，不断优化完善农村信用社事业部制建设，全面提升市场竞争力和金融服务水平。 强化成员行社责任落实。要结合本单位各项贷款的存量、增量、结构和发展趋势等实际，因地制宜、因情施策，科学制定推进事业部改革的实施方案，真正落实前台围绕服务“三农”和小微设置岗位、中后台围绕服务“三农”和小微配置资源、考核激励围绕服务“三农”和小微给予倾斜的要求，逐步实现事业部单独的财务核算、风险管理和绩效考核。 提升营销团队拓展能力。要把推进事业部改革作为新常态下增强支农支小战略定力的重大举措，不断增强主动营销的思想认识，加快提升事业部各条线团队的拓展能力，通过建立公司事业部、小微事业部、三农事业部和清收事业部等条线，实现精准化服务、精细化管理。切实转变客户经理等客上门、坐堂放贷的传统做法，积极主动深入到园区、农村、街道和商户中，深耕目标市场，深挖客户需求，积极拓展存款、贷款、理财、电子银行等业务，真正做到对客户的精细化管理和差异化服务，促进各项业务综合发展，有效应对日益激烈的市场竞争，巩固农村信用社的市场地位和竞争优势，实现可持续发展。
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