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以上内容，欢迎诸位，在本号历史文章中翻阅。 声明：魏庆老师的培训咨询业务是全国直营（直接对企业客户签约），没有跟任何一家培训中介公司或代理机构合作。除了本公司官方网站http://www.和微信订阅号weiqinglaoshigongsi公告信息外，任何渠道传播的有关魏庆老师的培训咨询业务信息，均未获授权，请诸位企业客户周知。 2015年12月10号起，本号分篇连载，《违反管理常识的，企业手机管理软件》。原计划写上下两篇就完的，第一篇，刊登出来之后引发了不少同行讨论，也触动了我对这个话题的思考和兴趣，索性写个系列出来，对此话题系统论述。多篇连载。本文是第二篇，字数6300字。
魏庆培训：违反管理常识的，企业手机管理软件（二） ——千万别指望，靠拍照，来管理核销终端费用
上篇分析了，手机管理软件“靠拍照功能”，“足不出户管理业务员”，这个“混蛋逻辑”，是哪里出了问题，以及如何改善。
本篇继续分析，“靠拍照，管理终端费用”，会误导企业，造成管理倒退，结果——外行（财务）管理内行（销售），而且“死后验尸”！。 （一）“靠拍照，管理终端费用”，会造成外行（财务）管理内行（销售），而且死后验尸。
快消品行业终端网点很多（乡镇级以上的终端网点数字超过四百万家），终端费用（比如铺货搭赠、终端陈列奖励、堆头费、消费者买赠、投放展示柜等）的核销、审查工作量很大。这是老板们的心头大患，他们总是在担心：“底下这帮家伙正在搞我的钱，正在搞我的钱……”！ 手机管理软件公司，看到了快消企业老板的这个痛点。于是他们的营销口号宣称：可以用系统内强大的拍照上传功能，解决费用报销问题——业务人员要在终端拍门头照片、店内三个方向拍陈列效果照片、配合陈列协议、陈列费发票等手续。到财务核销费用——你们企业虽然以前也让业代拿照片去财务报销，但是业代完全可以造假，把照片张冠李戴偷梁换柱。现在使用了我们“高科技”的手机管理软件，每一张照片都是带时间/地点水印的，肯定做不了假！这下终端费用核销就没有水份了！ 和上一小节谈到“足不出户管理业务员”，一样。拍照这个工具本身没有错，但是，手机管理软件公司夸大其词的营销口号，完全在误导企业，以为通过“照片”这个法宝，就可以走捷径，“足不出户，管理业代，还能，管理终端费用了”。这实在是个混蛋逻辑！又一次，试图用工具，颠覆管理常识，智小谋大，最后因小失大。 快消企业管理终端费用的，典型错误案例—— 1、事前费用申请：区域经理根据市场需求，在预算额度内（多数企业对区域经理月度任务计提点数做市场费用预算），提出费用申请，销售部的逐级长官批复，一直到总监批复。 2、事中借支/垫支执行：区域经理在获得批复后，借支备用金（或者经销商垫支）执行促销活动（比如终端进货买一箱送两瓶；终端店按照标准陈列、奖励一箱/店.月）。 3、事后报销：促销结束后，区域经理按照财务要求，把这次促销活动的证据（比如终端店的搭赠签收、陈列协议店的奖品签收、堆头照片等）上报到财务，财务审核票证齐全，核销费用。
分析：错在哪里？ 1、销售部主导促销的事前审批：区域经理的促销申请是总监最后批复核准。总监坐在办公室里面，怎么知道你在千里之外是不是需要打个特价？是不是需要做个陈列奖励？其实，销售总监在核准区域经理促销申请的时候，其一是看金额是否在预算之内。其二是经验判断这个促销是否合适，费销比是否合理。其三，是看看对“这小子”印象如何，如果这个人一直行为良善没有案底，那就容易核准过关。否则就要“卡”一道，挤挤水分……。 2、区域经理促销执行结束之后，提报核销凭证：注意，是执行“完”促销之后，区域经理才会按照公司要求提供报销凭证。 3、财务部门主导报销凭证的审核：报销凭证提供给谁——提供给财务！注意，这里出岔子了，费用申请是销售总监审核，费用报销是财务核销！核准与报销两条线！财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）？财务最善长的是办公室严谨作业——认真核对报销凭证。销售和财务矛盾多由此引起，销售人员为了报销一份堆头费，可能被财务打回去四次：第一次说没有超市堆头协议，就不给报销。第二次说堆头照片要立体拍照，要提供三个方向的照片，否则不给报销。第三次说没有正式的堆头费发票不给报销（可是销售人员说超市不提供堆头费发票）。第四次财务人员说你这几个超市的签收人字体好像一个人的，拿回去重签……。 看起来，财务制约销售，挤挤水分，蛮好嘛。再配上“高科技”手机管理软件的“无敌带水印拍照功能”，简直天衣无缝吗。 问题出在哪里？ 先说说水印的事情， 带水印的拍照，很牛逼。前提是，第一次使用这个手机软件做初次定点定位的时候，销售人员真的对每个终端建立了正确的初始位置坐标，才能保证下次拍照的“位置水印”是正确的。而且，销售人员“很单纯”，不懂得搜索“可以修改照片水印的软件”，寻求“更高科技的支持”。 退一万步讲，就算你的高科技手机管理软件，在水印防伪方面功能十分强大。你也只能保证这个店，在拍照的这个时间点，这个终端店有个堆头，而已。这个月30天，天天都有堆头吗？这个堆头多少钱？堆头尺寸够吗？是否发生过堆头被临时撤场？是否发生过堆头被改换位置从主通道挪到副通道？中间是否发生过因为断货导致堆头位置被竞品占用……？这些信息你统统都不知道。 单指望用照片来核销终端费用，管理逻辑就乱了。因为 1、费用申请是销售总监审核，费用报销是财务核销！核准与报销两条线！ 2、财务怎么可能懂得如何核销销售人员的费用明细呢（外行管理内行）！ 3、最重要的是，死后验尸：等到所有促销凭证都传递上来的时候，促销都结束一个月了（最快也是促销当月月底统一整理上交促销凭证）。想想看，终端买赠活动都结束一个月了；陈列奖励活动，终端已经执行完陈列，奖品拿到手都一个月了！全国那么多区域，就算财务审计拿到票证，当月就立刻抽中你这个区域，立刻去电话抽查或者现场稽查，上个月（甚至上上个月），这个终端门店有没有拿到搭赠、拿到陈列奖励？享受了什么奖励政策？几乎不可能了，查了也是走过场。99%的没有被财务抽查到的区域呢，更完蛋！
（二） 正确的终端费用管理逻辑，重点是事前建档，和事中随机稽查：终端费用核销，正确的管理逻辑是什么——事前集中审批、事前实时建档、事中多部门随机稽查！事后统一核销。重点是事前建档和事中随机稽查，而不是事后的死后验尸。重点内容分解如下： 1、事前预算制定 总费用预算：做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命？——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘费用规划就会失衡，有时候前期花钱多，后期没钱花；有时候让一个促销拖得自己正常费用无法开支。如何在销量和费用中寻找平衡——预算制。根据各区的销量任务和不同类型市场（成熟区域、开拓区域、增量重点区域等等）和今年公司的战略投入决策，参考过往的销量费用数据，预算各区的费用额度。 预算分会计科目：预算制管理，让业务员感到有了“财权”，业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算，他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、买专场、包量协议、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如人员招聘、终端陈列奖励、赠饮品尝、社区促销等）。原因很简单，这些行为对销量没有立竿见影的作用。结果是从上到下关心通路促销，没有人关心品牌形象、产品结构和市场秩序，销量大、费用预算充足的地方可能乱花钱浪费资源，销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会。要改变这个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、通路促销费、消费者促销费、终端形象建设费、人员工资、人员差旅、终端进店买场费……全部分科目做预算，专款专用，超出不批，各项费用间不能挪用。这个方法的坏处在于：如果公司没有各区域的分类费用历史数据，第一年的费用预算就很难做精准。预算肯定是不准的，但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是一个企业费用/财务管理成熟的开端 框架式预算：比较简单的预算方法是，先给一个当月总费用预算，然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、通路促销费不能超过多少、成熟老产品不能打特价……），哪些钱不能少花（比如陈列费、终端形象建设费、新品推广费以及人员费用）。总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡，中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准。
2、事前集中审批： 3、事前实时建档： 月度促销计划建档：促销审批的同时，总部职能部门（比如财务部或市场部），会对各个区域，下个月，即将执行的，促销资料政策和门店明细，按区域别建档——注意，不是上个月——过去时，而是下个月——将来时，这叫——事前实时建立费用明细档案。 补报门店明细建档：对不能立刻上报明细的促销资料，比如酒店陈列奖励往往不能预判是哪些酒店会参与这个活动，那就要求各区域在活动开始首周补报，实时上传本次参加陈列奖励的门店明细，总部职能部门马上更新“各区域促销明细档案”。 突发促销明细报备建档：突发性费用怎么办？竞品突然做活动，我们不可能等到下个月集中申报审批之后再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：区域经理手中会有小部分预算（比如当月总预算的15%），作为应对市场突发事件的储备资金，可以报备制——不用经过领导的月底会签，授权区域经理直接在市场上使用。但是使用同时必须向总部报备这笔费用的政策和门店明细，总部职能部门同样，实时更新“各区域促销明细档案”。
4、事中：多部门，随机调取费用档案，随机稽核费用： 多部门，随机调档案，稽查费用：下个月到了，公司的销售总监、大区经理、办事处主任、财务部、审计部、督察部……。在任何时候都有可能去市场抽查，而且随时可以从总部调出，这个区域市场“目前正在执行的促销政策和门店明细档案”，对“正在执行中”的促销，做事中同步检核。区域经理为了应付这样的检查，就得时刻准备着，随时全面造假？完全不可能。 垂直究责：区域市场费用稽查发现问题，当场处罚，该区域的上级（办事处经理、大区经理）连坐。 跨部门横向稽查、结合销售部垂直稽查：费用真实性有效性的稽查有两条线，一条是跨部门监督（财务审计部门监督销售部、外行查内行）。另一条是销售部的垂直稽查，各级办事处经理、大区经理，为了保自己的辖区费用不出问题，免得自己被“连坐”，他们会非常积极的去调取“市场促销费用档案明细”，自己进行区域内稽查。这就是内行查内行，会大大提升费用管理的效率。
5、事后统一核销： 销售部内控，费销比评估：费用申请，费用核销，都需要先在销售部走内部流程，销售经理销售总监逐级签批后，再传递票证到财务部核销——每单促销申请的文件应该有销量预估，费用预估、费用销量投入产出比的预估（品牌建设等长期投入的费用项目除外）；每单促销执行完报销时，要附上促销总结报告，汇报一下费用花了，增量是否达到了预估目标？费用占比是否健康？这样，目的是让业务人员在花每一分钱的时候，事前申请要考虑投入产出比，明白费销比太离谱的促销申请，总监不会批准。事后，销售人员要对自己花的钱做回顾和分析，费销比太差就交不了差。而且销售人员明白，“有鬼”的票据和照片，是要先在销售部内部逐级审批的，内行查内行，伸手必被捉！ 核销票证：销售部内控，费销比评估之后，促销总结报告+所有报销凭证传递给财务部核销，只是例常管理手续而已。主要作用有两个：其一是核对财务票证齐全，好做账。其二是倒逼销售部逐级领导，费用内控流程签字审批要谨慎——怎么你们签字审批没问题的费用，被我们财务部查出来有问题了！
6、信息平台公布费用销量进度情况：
（三） 改善方向前后两个管理逻辑对比，大家会明白，费用管理，关键是管理重心放在哪里。
聚焦在“事前建档”，各部门各层级随机抽取档案，事中稽核——那么你管理的重点是“正在发生的终端费用的真实性和有效性”。而且是“销售部门的逐级经理对辖区内的费用进行随机稽核、逐级签批（内行管内行）”，避免了单纯让财务核稽查销售费用（外行管内行）的问题出现。 相反，聚焦在事后核销——那么你管理的重点是，促销结束后，销售人员提交的照片和票证是否齐全，那是典型外行管理内行（财务管理销售）。而且，还是“死后验尸”——销售人员如果专注在报销凭证上想办法，他们总会有办法！在财务室常常会看到这样的闹剧，财务说：“你这张发票、和这张照片不对劲”，销售人员立刻回答：“我给你换一张”。干销售的还能怕你这个？他们可以很有底气的回答“你要什么票？你要啥票，我给你整啥票！” 这个小环节，软件设计和使用的改进方向提示如下： 1、问题点：能拍照，带水印，本身不是坏事情。但是在卖点宣传上不要误导企业，如同宣称可以“足不出户管理业务员”结果毁了企业的人员管理链条一样，又去宣称“可以用拍照+水印，来管控终端费用”。这又是用工具取代管理逻辑。一旦这个企业本身管理体系不成熟，依赖了你这几张照片，打乱了企业过去沿用的传统方法——建档，逐级稽查终端费，终端费用必乱。最终因小失大，软件公司赚了点汤药钱，企业付出惨重的代价。 2、改善点： 手机管理软件，可以在“实时档案建立”、“稽核案例推送”、“费用进度、销售进度公布”这三个方向上发力—— 实时更新费用档案：建立企业内部的信息平台，强化实时更新流程。各区域月底被核准的下月费用档案明细，区域经理手里的机动费用报备的促销明细、各区域在促销执行首周补报的陈列奖励门店明细……资料，一旦总部职能部门确认，立刻在档案体系里面生成最新版本的文件，而且有专人维护确权。确保所有人在稽查市场时，调取的费用档案，是最新版本。 实时更新各区域费用预算和费用进度、销量进度：每个区域经理在平台上看到自己这个月的费用有多少预算，每个会计科目有多少预算，到今天每个会计科目还剩多少钱可以花，还剩多少销量没有完成？ 定向推送：一旦发现费用执行有问题（比如虚假费用、比如堆头费交了但是送货不及时导致堆头缺货、比如陈列奖励的钱花了，但是因为砸价没人处理，导致终端不进货……），按照公司授权，稽核人可对被稽核人进行奖惩。而且典型案例，图片及奖惩文件，在公司信息平台上公布并且定向推送（比如推送给某大区经理告诉他你的区域出问题了、比如大区内推送让大家分享避免其他人再犯、或者恶性案例全公司推送以儆效尤）。
继续分析，手机管理软件的常见病和改善方向：下一篇说两件事：
1、为什么厂家给经销商装管理软件，想掌控经销商出货数据的企图总是无法实现？怎样才可能实现？如何改进？经销商真正需要的是什么样的管理软件？ 2、怎样的手机管理软件才能取悦“使用者user”——对业代的的销售和绩效提供支持，让他们喜欢用这个软件，上下同欲，才能顺利落地？ 魏庆，写于2016年1月3日
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